眾所周知，在中國(guó)的乳品行業(yè)，一些乳品企業(yè)采用輕資產(chǎn)的模式，將上游奶源建設(shè)或者生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)分離出去，將重心放在市場(chǎng)營(yíng)銷和渠道建設(shè)上，這種模式雖然有效地降低了企業(yè)的投入成本，獲得了階段性的高速增長(zhǎng)，但也為一系列的質(zhì)量安全問(wèn)題埋下隱患。在管理專家袁岳看來(lái)，輕資產(chǎn)模式本身沒(méi)有問(wèn)題，但由于用錯(cuò)了行業(yè)，或者忽略了管理控制，就會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問(wèn)題發(fā)生。
不是誰(shuí)都可以輕資產(chǎn)
對(duì)于企業(yè)而言，是否選擇輕資產(chǎn)模式，與企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人掌控的資源和戰(zhàn)略選擇有很大關(guān)系。
在體育用品行業(yè)，有兩類商業(yè)模式，即輕資產(chǎn)模式和垂直整合模式，前者的典型代表企業(yè)就是 李寧 和耐克，而后者的典型代表則是安踏等一批晉江的制鞋企業(yè)。關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶覺(jué)得從中立的角度看，無(wú)論是輕資產(chǎn)還是垂直整合，就商業(yè)模式本身而言，沒(méi)有好壞和對(duì)錯(cuò)，對(duì)于企業(yè)而言，選擇哪種模式，與企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人掌控的資源和戰(zhàn)略選擇有很大關(guān)系。
當(dāng)年李寧進(jìn)入體育用品行業(yè)，最大的優(yōu)勢(shì)就是“李寧”這個(gè)名字，李寧當(dāng)時(shí)也受到健 力寶 的指引，把經(jīng)營(yíng)的重心放在品牌和營(yíng)銷上，而基本沒(méi)有涉足上游的加工制造環(huán)節(jié)；而安踏的起步則是根植于晉江，是從制造業(yè)的鏈條最低端進(jìn)入的，從代工到模仿到做自有品牌，帶有典型的草根色彩。
1999年， 蒙牛乳業(yè) 初創(chuàng)的時(shí)候僅有1000萬(wàn)元的初始資金，這對(duì)于一個(gè)乳品企業(yè)而言簡(jiǎn)直是捉襟見(jiàn)肘，但是蒙牛將這筆錢(qián)一分為三，一部分用來(lái)租賃、托管一批效益不佳的中小型乳品企業(yè)，很少的投入就獲得了這些企業(yè)的加工設(shè)備；三分之一用來(lái)做廣告打品牌；最后一部分則是維持日常經(jīng)營(yíng)。由于資金的匱乏，蒙牛乳業(yè)買(mǎi)不起加工設(shè)備，更沒(méi)有能力建設(shè)奶源基地，迫不得已以輕資產(chǎn)模式，進(jìn)入了乳品行業(yè)，反而創(chuàng)造了蒙牛神話。
而在“三聚氰胺事件”中沒(méi)有受到影響的三元牛奶，在奶源控制方面投入很多資金，其90%以上的原奶都來(lái)自集團(tuán)位于北京的三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心；而在紐交所上市的飛鶴乳業(yè)，更是將主要的資金都投入到奶源基地的建設(shè)上，在齊齊哈爾建立了4大牧場(chǎng)和飼養(yǎng)基地，每一個(gè)養(yǎng)殖基地投資動(dòng)輒數(shù)億元。正是由于在奶源建設(shè)上加大投入，有效地保證了奶源的安全，在“三聚氰胺事件”中，來(lái)自黑龍江的多家乳品企業(yè)都沒(méi)有上“黑名單”。
新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理肖明超則認(rèn)為，很多行業(yè)的后起之秀，為了迅速發(fā)展，往往采用輕資產(chǎn)模式。但由于這些企業(yè)品牌沉淀不夠，資源整合能力薄弱，系統(tǒng)化管理能力不足，反而讓企業(yè)欲速不達(dá)。從近來(lái)頻頻出事的很多輕資產(chǎn)模式的企業(yè)來(lái)看，輕資產(chǎn)的弊端在現(xiàn)實(shí)中還是會(huì)難以避免。
輕資產(chǎn)之痛制定嚴(yán)格合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
一向穩(wěn)健的李寧集團(tuán)，最近因?yàn)椴脝T事件被多方關(guān)注。經(jīng)歷了品牌重塑陣痛之后的李寧集團(tuán)，無(wú)論營(yíng)收還是利潤(rùn)都被安踏集團(tuán)甩在身后，而2011年又遭遇純利可能下跌50%的尷尬局面。
作為輕資產(chǎn)公司，李寧和耐克相比，單品的加價(jià)率更低，產(chǎn)品的溢價(jià)能力低，于是給供貨商的利潤(rùn)空間就小，這就要求本土企業(yè)在成本控制上要做得更好。然而，李寧在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，無(wú)法控制因?yàn)樵牧蠞q價(jià)，提前備貨等環(huán)節(jié)的成本控制；相比之下，晉江的安踏由于掌控制造環(huán)節(jié)，不但在這一環(huán)節(jié)可以更好地控制成本，還比李寧這樣的輕公司多了一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。
例如，一雙鞋的制造成本是40元，出廠價(jià)大約為60元，到經(jīng)銷商那里加價(jià)到100元，再到零售為150元，安踏無(wú)論在出廠價(jià)、經(jīng)銷商、零售等多個(gè)環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生利潤(rùn)；此外，對(duì)于棉花、石油原料的采購(gòu)，作為生產(chǎn)企業(yè)，如果提前下單，就可以提早備貨，可以有效地降低采購(gòu)成本，像李寧這樣的企業(yè)就很難讓制造商提前備貨，出廠價(jià)就高于安踏。這些因素都是多年來(lái)安踏的利潤(rùn)率一直高于李寧的原因。
比成本控制更讓輕資產(chǎn)企業(yè)痛苦的則是質(zhì)量和安全控制。當(dāng)年紅極一時(shí)的輕資產(chǎn)公司PPG，砸下數(shù)億元推廣品牌廣告，但由于疏于管理，對(duì)制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制沒(méi)有做到位，產(chǎn)品出現(xiàn)了很多質(zhì)量問(wèn)題，投訴不斷，終于讓這個(gè)迅速崛起的輕資產(chǎn)公司又迅速地倒閉；早期得益于輕資產(chǎn)模式的乳業(yè)企業(yè)，由于無(wú)法自己掌控奶源，導(dǎo)致大量加水、加三聚氰胺的牛奶進(jìn)入到加工制造環(huán)節(jié)，為忽視前期質(zhì)量安全的投入付出了沉重的代價(jià)。
袁岳認(rèn)為，輕公司之痛本質(zhì)不在輕資產(chǎn)，而在于管理標(biāo)準(zhǔn)缺失，制定嚴(yán)格合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。乳業(yè)行業(yè)之所以頻出質(zhì)量問(wèn)題，在于這個(gè)行業(yè)整體性的不重視質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如新出臺(tái)的乳業(yè)新國(guó)標(biāo)的很多指標(biāo)竟然比老國(guó)標(biāo)還低，很多乳業(yè)大企業(yè)不是想著如何提升自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，而是大家聯(lián)合起來(lái)，努力降低行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的行業(yè)能不出問(wèn)題嗎？
加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理如何提升供應(yīng)鏈的管理水平，在戰(zhàn)術(shù)上可以借鑒日本和美國(guó)的模式。
輕資產(chǎn)企業(yè)往往把自己不擅長(zhǎng)或者投入成本高的環(huán)節(jié)外包出去，比如生產(chǎn)制造或者渠道開(kāi)拓，這樣企業(yè)可以以較低的成本專注于核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、品牌塑造和市場(chǎng)營(yíng)銷。袁岳認(rèn)為，輕公司的模式勢(shì)必對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出更高的要求，因?yàn)?，?duì)于外包環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，比企業(yè)內(nèi)部的管理更難。
例如，當(dāng)年P(guān)PG出事的一個(gè)很大原因就是產(chǎn)品質(zhì)量難以保證、退貨率高，而這些問(wèn)題主要出現(xiàn)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由于PPG過(guò)度倚重打廣告做品牌，卻疏忽了制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，最終滿盤(pán)皆輸。凡客誠(chéng)品吸取了PPG的教訓(xùn)，采取多個(gè)措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結(jié)合的物流方式，建600人的呼叫中心；在面料采購(gòu)、服裝生產(chǎn)、庫(kù)房等各個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專門(mén)巡檢員；另外配有數(shù)百人的物流，8.5萬(wàn)平方米面積的倉(cāng)儲(chǔ)，以及龐大的售后服務(wù)，保證及時(shí)退換貨。
實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的 光明乳業(yè) 控股了江西英雄乳業(yè)后，由于管理不到位，監(jiān)管力度不強(qiáng)，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的品牌推廣和塑造，更換光明品牌后在區(qū)域市場(chǎng)不被消費(fèi)者認(rèn)同，造成連年虧損，還被查出三聚氰胺，不得已在2009年以1元的價(jià)格出售江西英雄乳業(yè)51%的股份。
輕資產(chǎn)公司由于無(wú)法有效地掌控供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程，就必須建立清晰和明確的指標(biāo)體系，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，不符合指標(biāo)的產(chǎn)品堅(jiān)決不能進(jìn)入市場(chǎng)。肖明超覺(jué)得，國(guó)內(nèi)的輕資產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上與合作伙伴出現(xiàn)的各種問(wèn)題，更多地體現(xiàn)為企業(yè)過(guò)于貪婪，不愿意讓供應(yīng)商和合作伙伴賺錢(qián)，將對(duì)方的利潤(rùn)壓到最低，對(duì)方賺不到錢(qián)，在產(chǎn)品質(zhì)量上自然難以保障，像國(guó)內(nèi)的國(guó)美、格蘭仕、 比亞迪 都存在這樣的問(wèn)題。
如何提升供應(yīng)鏈的管理水平，在戰(zhàn)術(shù)上可以借鑒日本和美國(guó)的模式。日本的企業(yè)采用供應(yīng)商入股的辦法，往往在供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)讓供應(yīng)商入股，成為唯一的供應(yīng)商，例如豐田的零部件供應(yīng)商直接把零配件送到豐田的裝配車(chē)間，不需要驗(yàn)貨，流程很簡(jiǎn)單，合作成本降低。因?yàn)檫@些供應(yīng)商都是豐田的股份公司，由豐田管理，管理是統(tǒng)一透明的。美國(guó)公司的做法則是采用戰(zhàn)略合作的方式，某個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，尋找兩三家企業(yè)合作，扶植這些供應(yīng)商，讓這些供應(yīng)商保持競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最終進(jìn)行優(yōu)勝劣汰?！?/p>
