管理者必須要講工作效率。使某項工作產生效益與完成某項工作畢競是近義詞。不管他在什么樣的機構里工作，不管他是在企業里或是在醫院里，在政府機構里或是在工會里，在大學里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。

　　然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平。可是這些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經過艱苦、系統地訓練。而從另一方面來看，不管在什么機構里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。

　　智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。就實現目標而言。資源本身還是有一定的局限性的。

　　為什么需要卓有成效的管理者

　　這個問題可以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關管理的書籍和文章可謂是汗牛亢棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么?

　　忽視效率的一條理由是：效率只是機構內部一些知識工作者的-項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。

　　對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數量和質量標準。在過去的一百年中，我們已經學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規定對體力活的質量要求。這使我們有可能讓每個工人的產量大幅度地增加。

　　在過去，干體力活的人不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵在一切機構里都占統治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發號施令的那些人才需要效率。他們在機構人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。這可以說是上帝的恩賜，因為在各個領域里總有少數人已經掌握了其他人要經過千辛萬苦才能學到的東西。

　　這種情況還不僅僅存在于企業和軍隊內。一百年前美國南北戰爭時期的政府只由位數不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統的作戰鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數既不是管 理者，也不是決策者，他們只是報務員而巴。公1900午前后，西奧多。羅斯福當美國總統時，全體政府工作人員加在-起數目也不是太多。只要將現在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來 給他們辦公便綽綽有余了。

　　過去的醫院里從來沒有任何健康服務專業人員、x光及化驗技術員、營養師、治療專家以及社會工作者等等。現在的醫院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去。除了幾個護士外，醫院只雇用清 潔工、廚師及侍女。只有醫生是知識工作者，而護士便是他們的助手。換句話說，過去機構的關鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構吧只是極少數。

　　實際上，早期的知識工作者者只有極小-部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業人員自己開業營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。

　　然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規模。現代社會是個有組織的大機構社會。在每個大機構內，包括軍隊內部，重心巳轉向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。

　　現在，對工作效率問題再也不能采取想當然的態度了，再也不能繼續對其采取視而不見的態度了。

　　怎樣當個卓有成效的管理者

　　一、改變管理思想

　　彼得·德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業的最終成果產生影響的人，管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領導，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進企業產生的工作成果。

　　“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力于少數關鍵領域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調的是“按時做完自己該做的事情并產生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情或如何把事情做正確。他們的時間往往被掠奪，使自己陷于日常事務或內部復雜的關系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了產生成果的方向，忽略了產生成果的外部聯系。

　　二、善用時間

　　時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，并弄清實現目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情這才是有效性的一大改進。

　　放下那些次要的、不重要的事情，關注于關鍵事情，才能抓住事物的本質，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。

　　三、重視貢獻

　　有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻?我的責任是什么?”現實中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢?”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”

　　對每一個管理者而言，應該關注三個方面的貢獻，即關注組織的直接成果、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認、培養與開發企業明天所需要的人才。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業的發展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。

　　四、善于用人

　　組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：

　　1、用下屬之所長

　　有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發現并發揮每個人的長處，管理者要為下屬設計好每一個“職務”，使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務設計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現。

　　有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當一個人的短處影響到其優勢發揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協助下屬得到應有的發展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處，對此設專人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領。

　　2、發揮上司所長

　　每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發揮他的長處?千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法，以協助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻。

　　3、發揮自己所長

　　俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業的領導者，要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。

　　五、要事優先

　　孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓裝具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。

　　現實中管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。

　　六、有效決策

　　管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券;又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念。

　　有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質，找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象的問題，更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&T普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要，而是出于戰略性的考慮，所以會與當時的“眾所周知”的看法大不相同。

　　“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。