大多數管理者每日 都要面對的一個煩惱，就是如何在參與員工工作的同時，不至于自己大包大攬，也不會把這些員工管理得過于細致入微。

要解決這個難題，你可以使用我們在前一篇文章中介紹的方法——我們稱之為“準備-執行-總結”的方法。在這種簡單但又常常被人遺忘的行動模式中，你不應該將每項活動僅僅看成一個步驟（執行），而是要分為三個不同的步驟：準備執行，執行，然后對結果和經驗教訓進行反思。

在上一篇文章中，我們重點討論了如何將日常活動轉化為實用工具，以取得管理上的進步——向目標推進，培養員工，組建團隊，建立并維護網絡，以及所有其他管理者應該做，但似乎永遠沒時間做的事。

這一次，我們將關注如何對員工應用“準備-執行-總結”方法。首先，最好讓你的員工在工作中主動應用這種方法。這不僅會幫助他們提高效率，還會為你提供一種途徑，使你可以根據員工個人情況和當時的形勢，酌情參與他們的工作。

以下就是這種方法的使用方法：

準備：首先，與員工一起預覽他們的計劃，如有必要，提出更改的建議。你要提出一些關鍵問題：你打算做什么？為什么——有什么目的？你要如何去做？你如何利用這項計劃，使我們的目標和計劃取得進展？誰應該參與這項計劃或隨時了解情況？你如何利用這項計劃，幫助自己學習和進步？如果你的假設并不正確，或是發生了意外情況，該怎么辦？正是通過這種方法，你推動團隊的目標、計劃和工作前進，指導并培養員工，更加自信地進行授權，并讓自己確信員工已做好充分準備，可以獨立自主地采取行動。

執行：你可以以準備階段所獲得的經驗為基礎，決定是否以及如何參與活動的執行階段。剛剛與新手合作時，你可能希望自己親自動手，讓新手旁觀。接下來，你也許想讓這位新手來執行這項活動，你定期對他進行監督，并在事后提供反饋。再往后，你可能根本不需要到場了——只要參與準備和總結階段就可以。

總結：卓越的管理者會將行動后總結定為自己和員工的一項慣例。你可以把它作為活動結束后一對一會議的重點。或者，它也可以成為你與每位下屬定期會議中的一部分內容，或是你的下屬在員工會議上提供最新信息時，你所執行的一道標準程序。當你描述自己所做的工作時，務必要按照自己的期望為員工做出樣板——我們所學到的就是這些。下一次，我們要這樣做。

記住，無論行動的結果如何，是成功還是失敗，都要進行總結。我們往往更容易對自己的失敗進行反思，而不會花時間從成就中吸取經驗，也從來沒有真正懂得我們取得成功的關鍵，以及哪些啟示可以在今后派上用場。

你與員工的大多數管理互動都應發生在準備和總結階段。只有在同經驗不足的員工合作時，或是在利害攸關或高風險的形勢下，你才應該親自參與任務的執行。

只要你始終如一地、自覺地這樣加以使用，“準備-執行-總結”之法就可以成為一種強大的管理工具，幫助你改進對員工的管理。它為你提供了一些途徑，使你在參與員工工作的同時，不會對他們橫加干涉，這樣，你與他們之間的互動就會更加豐富，結果會得到改善，員工會學到更多，你對授權也會更加擅長。

作為一位上司，只要你始終如一地使用這種運營方法，你就會發現某些特定的核心管理任務變得更容易、更系統化了。這種方法可以讓你根據員工的技能和經驗以及當時的具體情況，更加靈活巧妙地進行授權。它可以幫助你更有效地對員工予以指導；實際上，它可以幫你將許多任務轉化為學習經驗。而且，它還能幫助你決定何時需要親自參與，何時可以放心授權，這樣，你就可以更有效地利用自己的時間。

如果員工經驗非常豐富，尤其是他們執行的還是例行的常規任務，那么你就不需要參與準備和執行工作，但作為上司，總結階段你絕不可以完全放手。你不一定要在每項任務結束后都對結果進行總結，但你一定不要徹底放棄持續的績效總結。

如果你仔細想一想就會發現，“準備-執行-總結”實際上是高效上司管理工作的基本活動周期——形成一個“準備-執行-總結-準備-執行-總結”的無限循環。通過使用這種方法，你在從事所有的工作時都會變得更加用心、更加深思熟慮，因此，它會幫助你將平凡的日常活動轉化為管理活動，通過日常工作取得進步。而且，你也可以應用這種方法來指導員工，創造成果，幫助員工學習，同時不會不必要地插手他們的工作。當然，這并非是克服所有管理難題的萬能解決方案，但這種方法威力無窮，而且是我們所知的最接近管理秘訣的方法。