管理好壞在哪里體現(xiàn)執(zhí)行力的效果。

　　很多內資企業(yè)的老板都說："我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強。"他的信心來自于："員工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強。"實際上這只是老板一廂情愿的想法。

　　現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業(yè)終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數(shù)企業(yè)都羨慕外資企業(yè)的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業(yè)老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么你的企業(yè)市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現(xiàn)象……

　　捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結果上，你還敢說你的執(zhí)行力好？

　　執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。

　　要素一：決策機制

　　自己的"指導力"你的市場決策是否正確？

　　市場決策準確度的提高，要看四件事：

　　1.決策者的市場走訪：

　　決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？

　　2.信息收集和上傳通道：

　　僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。

　　3.決策的產生：

　　根據(jù)多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析，下一步的市瞅管理方案就產生了。

　　4.決策的校準：

　　科學的決策校準有三個步驟。

　　權限控制：

　　超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業(yè)目前的財務和生產資源是否可以支持你的決定。

　　議會控制：

　　你的決策是讓下屬的業(yè)務、生產、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。

　　實踐驗證：

　　決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。

　　中外對比：

　　1.從切合市場實際的方面來講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。

　　外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。

　　內資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數(shù)"出身草根".一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說："我不相信外資市調公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。"

　　2.在決策的產生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。

　　外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。

　　內資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是"以快制慢"，往往能出奇制勝。

　　3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。

　　優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。

　　劣勢：老板曾經力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家"做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題"，所以大家都不愿意犯"態(tài)度問題"的低級錯誤。于是"議會"大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。

　　點評：中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環(huán)節(jié)略勝一籌。

　　外企很不理解，為什么我們研究一大堆數(shù)據(jù)上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？

　　無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的"迷蹤拳"，老外看不懂。

　　靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

　　不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給"僥幸".

　　要素二：員工素質和學習

　　指導力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎？當然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣！

　　于是有人說這是團隊的人員素質問題。

　　我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批"外企白領"的確學歷素質較高，待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行"本土化經營"，"外企白領"從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低。康師傅、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學歷，主管和銷售經理中也有不少并未達到本科水平。

　　中小內資企業(yè)的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。

　　外資企業(yè)和內資大型正規(guī)企業(yè)相比，人員素質上優(yōu)勢越來越校但是為什么國際企業(yè)能在市場表現(xiàn)、團隊執(zhí)行力上有明顯優(yōu)勢？

　　員工的學習 是根本原因之一。

　　中外對比：

　　一、內資企業(yè)的訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

　　1.理念：

　　學習 是員工福利，學習 費是經營成本越少越好。

　　2.頻率：

　　學習 費的主要使用者可能是老板自己，經理級的學習 可能一年搞上一兩次，全體嗎？每年開年度大會搞一次算了。

　　3.方式：

　　舉辦一次學習 ，聽課的學員越多越好，業(yè)代、主管、經理、經銷商，甚至生產、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了學習 老師豈不是虧了！

　　4.內部訓練系統(tǒng)：

　　學習 部一般都是別的部門兼任，即使有學習 部，也不可能建立企業(yè)內部的學習 系統(tǒng)和內訓教材。學習 部主要責任就是花錢市場上流行什么，學習 經理就花錢買什么。

　　5.學習 后管理：

　　絕大多數(shù)內資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受學習 的感想，表一表決心。沒有任何學習 后管理動作。

　　一年一度的年會學習 ，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來"唱一唱"大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問："老師講什么了？"個個都是一臉茫然，已經全忘了！難怪內資企業(yè)這么做，他們認為學習 費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。

　　學習 不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，學習 后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。

　　二、外資企業(yè)教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：

　　1.理念：

　　學習 是制度，學習 費是投資不在于花錢多少，要看投入產出比。

　　2.頻率

　　：我在外企打工曾經有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的學習 天數(shù)不夠，要接受足夠的學習 課時才能正式升職。學習 在這種企業(yè)不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受學習 也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。

　　3.方式：

　　我在外企打工8年，經歷的大多數(shù)學習 課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。

　　4.內部訓練系統(tǒng)：

　　成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的學習 列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷學習 老師和課程，"我們公司的營銷學習 體系是最先進的".5.學習 后管理：目前外資企業(yè)的學習 后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對學習 內容的消化吸收和內化；其二是通過對學習 內容的過濾和管理，促成學員行動。

　　2007年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回學習 ，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區(qū)域推行。
　　外資企業(yè)的學習 贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階學習 、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是學習 后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。

　　美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，學習 課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導意義不大。學習 后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。

　　點評：中國功夫PK西洋拳，在學習 這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。

　　企業(yè)最大的累贅是沒有經過學習 的業(yè)務員。學習 費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說說而已。

　　學習 說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。

　　要素三：建立標準

　　執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執(zhí)行。

　　標準化的管理貢獻是什么？

　　1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然"各顯神通".當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。

　　2.經驗總結和學習 ，降低執(zhí)行難度：標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。

　　中外對比：

　　內外資企業(yè)在團隊管理上最大的區(qū)別就在這里，每一個外資企業(yè)都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業(yè)所有關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，員工做事都有可以依循的標準，比如人和事的標準：大到新產品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……

　　物的標準：

　　貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業(yè)績看板書寫標準……

　　財?shù)臉藴剩?br />
　　費用的申報核銷標準、票據(jù)的傳送使用標準……

　　內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。

　　新品上市，內資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經理產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！

　　在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

　　問題1：標準化會造成僵化？

　　解答：錯！現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK.兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。

　　問題2："兵無常勢，水無常形"？

　　解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。

　　我不這么看！

　　行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……

　　捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎？不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

　　問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！

　　解答：對內資企業(yè)來講，直接建立全套的標準化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持。可以先從關鍵環(huán)節(jié)建立起來比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。

　　點評：中國功夫PK西洋拳，學習 環(huán)節(jié)我們輸了。標準化環(huán)節(jié)又輸了輸在中國人根本不信這一套。

　　要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。

　　顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經很危急了。

　　要素四：監(jiān)控機制

　　執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。

　　1.結構決定功能：

　　重點工作必須設置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務部人員，還是要求各級經理必須調出當?shù)氐呢攧諜n案進行檢查？

　　2.中轉管理平臺：

　　總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線，還要有各地中轉管理平臺的設置，逐級監(jiān)控才有效。

　　3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：

　　管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。

　　4.信息匯報：

　　監(jiān)控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應，聞風而動。管理不滯后，監(jiān)控才有價值。

　　5.監(jiān)控核心內容員工行蹤和工作績效：

　　業(yè)務管理難度在于業(yè)務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么？監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。

　　中外對比：

　　在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內資企業(yè)劣勢明顯。

　　1.從管理理念上講：

　　內資企業(yè)的決策者大多沒有經過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為"我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少".相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來"確保員工是好人"，或者說"壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高".2.從組織機構上看：內資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。

　　3.從制度積累上看：

　　中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經驗和積累，管理制度比較嚴謹。

　　4.從考核系統(tǒng)上看：

　　內資企業(yè)急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管理員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要！內資企業(yè)對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每日 的過程績效。

　　結果是什么？

　　外資企業(yè)不容易亂他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。

　　點評：中國功夫PK西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。"用人不疑"的古訓，其實一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉"用人起疑，疑人也用".從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。

　　最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。

　　這就難了，過程管理是要付出成本的，而且"全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度"我也不會呀！

　　監(jiān)控環(huán)節(jié)，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。

　　要素五：激勵機制

　　為什么上學時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標準嗎？老師沒有進行檢查監(jiān)控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。

　　怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：1.能否升官發(fā)財企業(yè)的薪資和晉升體制。

　　《投名狀》里劉德華告訴兄弟們："進城，搶錢！搶糧！搶地盤！"如果換一種說法："進了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足！"估計小弟們會回答："呸，你以為老子加入黑社會是為了興趣呀！"2.我個人在這里能不能學到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)的學習 機制和職業(yè)前景。

　　一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業(yè)學習 很多，員工在接受學習 之后以為自己本事見長，再加上"就業(yè)前景看好"，很多員工就會有"幻覺""別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當老總，哼……"3.工作是否開心能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

　　能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經常半夜叫員工去開會。

　　授權機制是否給予施展空間，什么意思？科學授權意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是"做事"，反之就是按照別人的意思在"干活"，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。

　　中外對比：

　　1.薪資和晉升。

　　外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。

　　內資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構經常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正常現(xiàn)象。從薪資待遇上看，內資企業(yè)的骨干經理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。

　　2.能不能學到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)的學習 機制和企業(yè)前景。

　　學習 機制上不用多講了，內資企業(yè)乏善可陳，根源是對待學習 的態(tài)度和理念。

　　企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領還是很有榮譽感的。

　　3.工作是否開心能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

　　在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或學習 機會，會讓人覺得"已經進入上流社會".授權機制上內資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉禍根也往往就從此埋下。

　　點評：中國功夫PK西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負各半，中國功夫贏在三點：薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。

　　晉升機會較多，這是中國內資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。

　　內資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內資企業(yè)的區(qū)域經理是"多功能"的。要管理經銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產品概念讓公司給自己量身定做這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。

　　要素六：處罰機制

　　已經有了合理的命令，建立了標準，做了充分學習 ，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標準去積極執(zhí)行，那你就是"非暴力不合作".我就要"修理"你，讓大家都知道制度是嚴肅的。

　　處罰機制也有幾個關鍵點：

　　1.理念：

　　處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。

　　2.精確指令：

　　處罰員工時，員工總會找借口說當時領導也"沒說清"，所以命令下達要絕對精確精確到責任人、完成時間、目標量、完成標準、考核標準……

　　3.證據(jù)：

　　處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。

　　4.制度：

　　處罰的目的是為了"不再處罰"，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前學習 ，所謂"不教而殺謂之虐".5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準？誰來核準？否則員工就可能"枉死"，這種處罰的結果可能就造成"權臣當?shù)溃裥谋M失".

　　中外對比：

　　在處罰機制上，內資企業(yè)很多方面輸給外企。

　　處罰要依法辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經形成體系。

　　外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；外企對員工處罰當然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊；外企有比較好的監(jiān)控機制，隨時監(jiān)控員工的工作過程表現(xiàn)，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權臣當?shù)溃皇终谔斓膸茁瘦^少，處罰后的內部告知教育也是常規(guī)工作。

　　相反，內企的處罰往往更具隨意性：開經理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底；內企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經理破口大罵，但真到了動刀的時候，經常下不了手；內企的指令下達很少用到5W、2H、甘特圖等專業(yè)工具，常常是"你們給我寫一份深刻總結"、"旺季前都把貨給我壓到位"，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；內企缺乏過程管理的思想和監(jiān)控措施，所以老好人現(xiàn)象很普遍上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權臣當?shù)溃皇终谔臁?br />
　　點評：中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統(tǒng)是和公司的標準化建設、學習 機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。

　　外國人重數(shù)據(jù)和標準，中國人重感覺；外國人重實證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現(xiàn)在市場上嗎？

　　管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。

　　根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經營管理手法由此產生，而中外市場經濟歷史長短的不同，企業(yè)經營經驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異！

　　東西方文化哪個更先進？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦PK起來，就必須放棄"門戶之見"，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。

　　中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、TCL在國際市場上的"壯舉"的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經不可能，我們需要換個步伐前進。