第一：民營企業面臨著前所未有的四大天花板，如果經濟發展方式不轉變，未來會有40%左右的民營企業面臨死亡或被淘汰的危險，中國經濟轉型的主體是民營企業，而不是所謂的國有企業與大型企業，房地產財政正在降低地方政府對民營企業發展的依賴，政府對民營企業“只索取不投資”無疑會影響轉型的推進。
經濟轉型已經提了很多年了，為什么轉型遲遲難以獲得突破性的成功？其實道理也不復雜，有什么樣的環境，就有什么樣的企業。中國大大小小的企業加起來也有幾十萬家吧，這么多的企業都在走“資源爭奪戰”，“機會爭奪戰”，或者“價格戰”，只能說明中國經濟在這幾十年的發展過程中，我們的宏觀環境能夠源源不斷地提供“資源”、“機會”或者“低價”等因素來致富。
在珠三角與企業家交流的時候，大家普遍認同一個觀點，那就是中國民營企業未來會面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會讓出口型企業的利潤空間進一步縮小；第二是原材料價格的上漲，這會讓相當一批中小型企業舉步維艱；第三是員工工資上漲導致的勞動力成本上升，靠廉價勞動力賺錢的模式走到了盡頭；第四是企業管理層與員工的對立，相當一部分民營企業中管理層脫離一線，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。
應當說，這四大天花板過去都不曾這么集中同時出現過，在與珠三角的企業家交流時，他們普遍都感受到了極大的壓力。當我問到如果繼續延用過去的管理方式與增長模式，會有多少企業面臨死亡或淘汰？我得到的平均估計值是，大約會有40%左右的企業會在未來五年之內被淘汰或死亡。事實上，這種估計也會影響企業家們自己的行為，我在實地調研中也發現，大約有五分之一左右的企業家表現對未來前景的擔憂或失望，一些人已經辦理或正在辦理移民，或者正在用大量的資金去買房或從事房地產開發。當然絕大多數民營企業家對未來是一種積極的心態，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設，提高產品質量，進行流程改造，加大對員工的投入，相當多的OEM企業在國內做渠道建設，一句話，中國沿海發達地區正在悄悄地爆發著一場贏利轉型的運動。
我們應當明確一個基本的觀點了，那就是從經濟的整體進步來看，中國經濟的轉型主體應當是廣大的民營企業，而不是少數國有企業或大企業。過去民營企業是地方政府的最重要的收入源，但這幾年的房地產財政，讓相當一部分地方政府不再以民營企業為“源”，民營企業制度變革的大環境不能夠說惡化，但優化的速度明顯是放緩了。
第二、 作為轉型主體的民營企業，要讓他們去通過“技術創新或品牌突破”來轉型的思路是不現實的，真正的出路在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前相當多的民營企業的贏利模式是錯誤的。
技術與品牌是一個公司強大的標志，同樣也是一個國家經濟發展實力的體現。但標志與體現是一回事，把這種標志與體現上升到轉型戰略卻是另一回事。事實上，我們現在就是把技術與品牌升級當成戰略來執行的。我在珠三角接觸的民營企業中，不少都獲得了政府在技術投入方面的資助，同樣，我所接觸的不少企業，都意識到沒有品牌的競爭，最后只能走入價格戰，所以，很多企業都在花大力氣投資品牌與渠道建設。
就某個具體的企業來說，這樣做當然沒有問題，但從整個轉型的主體角度看，這樣做卻存在著戰略性的失誤。第一，技術與品牌都是相對的，技術與品牌永遠在一個行業的金字塔的頂部，當大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結果必然是，真正有技術或品牌的永遠是在頂部的少數公司。第二，品牌與技術投資不是一朝一夕的事，技術的突破那是需要相當長一段時間的人才儲備與設備投資，品牌也需要更長的時間。
所以，要談如何通過技術或品牌來突破贏利方式，我覺得那是華為，聯想這一類大公司的事，我們當然渴望每家民營企業都象比亞迪一樣擁有核心技術，但問題是，成千上萬家民營企業如何做比亞迪？要知道中國經濟轉型的關鍵在于大量的中小企業，而不是大企業。難道聯想、華為、TCL、海爾等一批企業成為世界五百強，就說明中國經濟轉型成功？中國經濟的基本面是廣大的民營企業，而不是少數大公司。
那民營企業轉型的阻礙何在？我覺得這要問，民營企業是如何出現的？又是在一種什么樣的環境中成長起來的？
中國民營企業的出現是受益于制度變革，而中國民營企業的成長卻受益于良好的國際國內市場環境。可以說，大部分企業的增長方式是機會型或資源型的，是建立在低勞動力成本之上的比較競爭優勢，特別是相當一部分OEM企業更是如此，用一句話來衡量這種經濟增長方式，那就是以“低成本產品”為中心的模式，本質上，這是一種以產品為中心，而不是以客戶為中心的發展模式，而這種模式是有問題的，當市場環境與勞動力成本供給發生變化時，危機就出現了。中國民營企業能否從“低成本產品制造”的機會型增長，轉變成以客戶需求為中心的競爭型增長，這才是中國經濟轉型的本質問題。
第三，轉型的出路在于重新認識“中國制造”，中國經濟的轉型的出路并不在于中國創造，而在于“按需制造”。中國民營企業未來在五到十年的贏利方式，只有很少一部分可以通過價格提高來獲得，根本的出路在于消除浪費，特別是消除管理行為的浪費。
中國民營企業目前的困境，很大程度是過去的成功模式造成的。過去在市場環境好的情況下，生產什么基本上都可能銷售出去。銷不出去，最簡單的方式就是降價促銷，這就是價格戰的由來。
但價格并不會永遠生效，而且大家都打價格戰，那利潤從何而來？回答是向勞動力成本與采購成本要利潤。向勞動力成本要利潤的方式是加班，但成天加班，責任心就成了問題。而供應商在價格壓力之下如何生存？于是相當一部分供應商便在原材料上動手腳，偷工減料就出現了，于是，質量不穩定，交貨期不及時，庫存增加，就成了民營企業家們疲于奔命的事。
我曾經與一些企業家交流過，我問，如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你能夠活下去嗎？回答是，那要看下游讓不讓漲價。如果讓漲價，那就沒有問題，如果不讓漲價，那活下去就很困難了。同樣的問題問下游的企業，回答是，那要看消費者或市場讓不讓漲價。
我覺得這種回答清楚地表明了傳統增長模式的困境：我們都在談價格，而不是談價值。每年我都要到日本去兩三次，研究與學習日本公司的做法，同樣的問題，我也問過日本的企業家。因為我們民營企業現在所面臨的四大天花板，日本企業在七十年代末與八十年代初都曾經碰到過，日本企業是如何解決這樣的問題呢？
日本企業的回答是：日本從來就沒有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來就是日本公司面臨的正常競爭環境，日本專家甚至用一句話來總結說，這就是日本的宿命。在這樣的競爭環境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶，開動腦筋，消除浪費。
于是在日本我們可以看到，哪怕是一個很小的店面，也要花很大的精力來裝飾門面，日本是非常講究節約資源的，但日本公司在產品包裝上，卻顯得是那么“浪費”。為什么？這就是對客戶的敬畏，錢花在客戶價值層面的，多少都可以花，而不創造客戶價值的，一分都不能夠花。為此，豐田總結出了七種浪費，其中最大浪費就是生產過剩、搬運與庫存，而消除浪費，就是利潤呀。
在我所接觸的企業家中，談到企業中存在的浪費，特別是一些去過日本企業參觀學習過的企業家，他們都承認，在消除浪費層面，企業中至少有50%的利潤空間。而在管理層面，我們的浪費就更多了，在與他們交流中，我總結出企業管理行為的七大浪費：
1，偏離目標（價值定位）的行為
2，不講投資回報率的行為
3，沒有客戶細分的行為
4，沒有獨特價值的行為
5，不聚焦地域，產品與客戶的行為
6， 偏離有效產出的行為
7，偏離員工滿意度的行為
當我問到這些浪費消耗了企業多少利潤空間時，他們回答至少也有50%的利潤空間。所以，我的看法是，中國民營企業的轉型根本出路在于一個根本，兩個方向。一個根本是：從以低成本的產品制造為中心，轉向客戶需求為中心，兩個方向是，一是消除生產浪費，二是消除管理浪費。消除了這兩種浪費，我覺得即使原材料與員工工資上漲50%，他們仍然可以贏利。
我想，這就是從企業實際出發得到的一個簡簡單單的結論，我覺得經濟轉型一個簡單的邏輯是，如何讓廣大的中小型民營企業在轉型中獲益而不是受損，如何讓他們在轉型的過程中找到一些簡單而有效的辦法，也許這才是真正轉型的真正出路。畢竟變革 開放30年的實踐告訴我們，變革 的活力在于企業的創造性，而不是源于專家的設計。
