后來，自己也從事了經營管理工作，也少不了參與企業的民主決策事項。經歷了幾次民主決策之后，卻發現所謂的民主決策和實施效果差強人意，我就開始思考問題的根源了。當然，這里排除了執行的因素，究其主要原因有如下幾條。
首先，需要民主決策的事項究竟要從根本上解決什么問題，做好之后能夠實現什么目的，不明確。更多的情形是企業老總在召開會議前究竟是請管理人員來討論解決措施，還是針對已有措施進行決策，沒想好就進入了“民主決策”的程序。企業可能是遇到措手不及或者出現了員工怨聲載道的局面了，而不得已來處理、決策此事。這時候，老總們往往是為了維持安定局面而被事情的表面現象所迷惑，就算例行了全面討論、民主決策，最終的決策效果也未必能實現根本目的，有些決策甚至帶給企業的經營管理以“致命傷害”。
企業經常出現的所謂應對市場變化而快速決定的降價，就是這種情形。當競爭對手把價格降低了，客戶反映給銷售人員，公司又一再催促銷售人員盡早完成任務時，銷售人員則眾口一詞說是現行價格缺少競爭力，以致無法實現銷售目標。這時候，決策者不是去理性地分析競爭對手的降價目的和如何營造自身的長期價格優勢，而是為了安撫客戶和銷售人員盲目跟隨降價，并一降再降，不僅失去了應有的財務收益還導致全面價格崩盤，人為地縮短了產品的生命周期。
其次，決策者決策責任不明確的問題。通常在一個管理機制不健全的組織，管理者的決策責任和決策一個方案應該有哪些人來參與決策并不明確，往往把凡是能夠召集來的人都召集到會，進行所謂的民主討論和決策，這樣就能共同來承擔決策失誤的責任，決策者以此來規避自身的決策風險。參加決策的每個人基于自己的認識和價值觀進行了踴躍發言，可謂是“百家爭鳴”。
本人經歷了一次某民企的產品包裝定案，就是這種情形。產品的包裝設計應該說是要綜合考慮到市場營銷、美學、消費者消費行為、物流等方面，參與定案決策的人必須具備有一定的上述常識并充分了解品牌定位、產品的目標客戶群以及目標客戶的消費過程，才能據此發表出有價值的意見。但在討論過程中，參會者更多的是說明包裝方案的重要性，更多的是憑各自的喜好和想像來發表意見，老總被眾多的意見和建議搞得暈頭轉向，最終出于無奈就進行舉手表決，少數服從多數，順利通過了決策，達成了“一致意見”。試想這種包裝決策能促進產品銷售嗎?將來產品銷售不力又由誰來承擔相應的責任呢?
民企和國企還有一個普遍的現象，是當召集開會的時候，老總們更多的是談論解決問題的緊迫性，解決了問題的價值和意義，而不是把如何來解決問題當成主題來討論和研究。再者，老總們總是按耐不住寂寞，自己一個人高談闊論，喋喋不休唱“獨角戲”，沒有給下屬發言機會，一開始就把決策事項做出了定論。試想有幾個敢直面老總，提出反駁意見的“忠臣良將”呢?這種會議氛圍自然造就了許多錯誤的“民主”決策。等到什么時候老總們能夠耐住性子等下屬們把話都說完了他再發言，這時候才有民主決策的可能。
固然新興的民企在組織架構和人才配置上遠不及外企和國有企業完善，產生錯誤的“民主決策”的原因一種是不知道如何進行科學決策而導致的瞎決策，就像前三種現象；另一種原因是不敢進行團隊決策。
令老總們感到非常痛苦的，是很多事情不是不愿意拿出來討論決策，而是不敢拿出來討論決策，因為害怕出現那種“民主”的錯誤決策。一旦經過了討論又不聽大家的，自己就成為了一個剛愎自用的人，從而打消了下屬的積極性。
解決這個問題需要幾個方面的完善：一是企業文化和企業價值觀要明確，并且管理團隊成員要充分知曉；二是所要決策事項最終要達成的目的，參與決策的人都需了解；三是最高決策者要依據不同的決策事項，建立一套討論和決策流程以及決策工具供決策過程使用；四是由哪些人來參與討論決策才能形成正確決策，要看具體的決策事項而定；五是參與決策的成員在決策做出后，承擔什么樣的責任和享有什么樣的獎勵也要事先明確，而且要做到量化可考評。
只有這樣才能做到民主決策，分權管理。
