去年，跟一家頗有名氣的制鞋企業簽訂了咨詢合約，進場輔導時也發現該企業早就請了一家計算機公司在搞一個信息化項目，并且已經開始快3個月。根據我對該企業的了解和一個咨詢師所秉持的職業道德，我也跟老板建議說，目前最好不要上，否則必將對公司運營造成影響，但老板說簽了約，不好毀約，還是繼續上吧。
3個月后，該鞋企信息化小組成員全體提出離職，說是受不了信息化系統的折騰，僅剩下一個實習生在苦苦支撐，以等待公司到期給他出一份實習證明。
據不完全統計，在所有推行ERP系統應用的企業中，存在3種情況：按期、按預算成功實施，實現系統應用的只占10%~20%，沒有實現系統集成或實現部分集成的有30%~40%，而最終失敗的占50%。在實施成功的10%~20%中，大多數為管理基礎比較好的外資或合資企業。
在以上兩個案例中，我都告訴兩個老板：首先，ERP絕對是個好東西，也是企業規范化管理的最好工具，但是，它的成功實施必須是建立在企業內部管理高度規范化、流程化和數據化的前提下。如果盲目使用，就會產生把人參、偉哥等高級補品、激素用在一個牙牙學語的小孩身上一樣的后果。
企業資源管理軟件不同于即裝即用的辦公軟件，因為涉及到從生產、倉儲到銷售、財務等各部門工作大量的信息化細節，管理基礎薄弱對于急于實施ERP的企業無疑是致命的缺陷。ERP實施是一個復雜的系統工程，其管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等多線協同作業，多數中小企業在上線ERP的過程中往往沒有整合各部門提出規范、統一而明確的需求，由此，最頭疼的問題就是企業對信息化的需求一天一個樣，需求和服務一旦無法確定地一一對應，ERP系統上線耗時、費力的結果可想而知。
在以上兩個案例中，企業的基礎管理和人員素質都十分令人吃驚，輔導實施ERP項目的技術人員僅僅只是對電腦熟悉、對系統熟悉，但對管理、對流程卻是一無所知，就連一個物料編碼都不會做，更不用說從人員素質、產品研發、供應鏈管理、成本流程等系統層面去對企業流程進行疏導了，其失敗都在預料之中。可惜的是，財務公司也好、電腦公司也好，可能最終都不知道ERP項目30%的挑戰來自技術層面，而剩余的70%則一定來自人力資源和內部運營流程。
其實，要成功實施ERP，就需要企業站在優化資源及流程管理的立場上，對業務及生產流程進行一次評價檢查、優化改造，即重視人員的配合和訓練、樹立資源及流程管理”的理念，同時改造企業內部的所有流程，把經改造的流程充分運作成熟后，再去推行信息化，就一定會如虎添翼。
