這樣一款互聯(lián)網(wǎng)移動產(chǎn)品，上線至今僅僅六年半時間，就成為了國內(nèi)第二大的獨角獸，而且融資歷程一路順風順水：
2012年7月成立，天使輪數(shù)百萬；
2012年9月上線，A輪融資300萬美元；
2013年3月，騰訊B輪融資1500萬美元；
2014年1月，C輪融資1億美元；
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從聯(lián)手騰訊到合并快的、收購優(yōu)步，先后歷經(jīng)20次融資，當年天使輪的70萬，如今已回報數(shù)十億。
滴滴的出現(xiàn)是站在了移動互聯(lián)網(wǎng)的風口上，互聯(lián)網(wǎng)習慣的改變，智能手機的普及，帶來了全新的商業(yè)模式。
不過，平臺型的商業(yè)模式往往會遇到一大難題——先有雞（乘客）還是先有蛋（司機）。乘客自然來之不易，吃螃蟹的司機更是鳳毛麟角。
這也是很多企業(yè)在初創(chuàng)期面臨的困局：如何用融資的第一桶金去推廣你的產(chǎn)品，尋找你的潛在客戶？
在《市值之路》課程中，張華光老師為大家揭秘，滴滴在初創(chuàng)期的成功之道正是掃街打車、補貼推廣，融入了線下地推的力量和手法。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做的，包括阿里、騰訊布局的“新零售”，都是借助了資本優(yōu)勢和線上流量優(yōu)勢，在線下圈地搶占資源。
在張華光老師看來，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者應該深度地理解線下，手機APP只是讓交流方式更加便捷的工具罷了。誰能率先打破“互聯(lián)網(wǎng)迷信”，誰就有機會迎來線上到線下的融合，成為勝者。
“師傅，你有智能手機嗎？”
創(chuàng)業(yè)之前，程維在阿里巴巴工作了八年，從銷售負責人到產(chǎn)品運營經(jīng)理。
從阿里出來后，對于創(chuàng)業(yè)項目，程維想過做家具電商，點評網(wǎng)站，企業(yè)培訓，先后都自我否決了，最終回歸衣食住行上，選擇了“行”。
滴滴上線前國內(nèi)網(wǎng)約車還未普及，出行領域仍然面臨著尷尬的局面：乘客打不到車，司機載不到人，黑車又不安全。程維的目標就是填補這一空白，用更高效的方式解決問題，就像滴滴的口號：移動互聯(lián)網(wǎng)讓出行更美好。
滴滴的初始創(chuàng)業(yè)資金僅為80萬元（程維10萬，王剛70萬），這些對于異常燒錢的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，連做個像樣的產(chǎn)品都遠遠不夠。
技術是團隊的軟肋，當時只能找外包公司，因為簽了一些出租車公司，產(chǎn)品急著上線，拿出的僅是漏洞百出的半成品——10次打車響6、7次。
創(chuàng)業(yè)半年后，公司賬面上僅剩下一萬塊錢，幸好等到了金沙江創(chuàng)投A輪融資的300萬美元——這也許是朱嘯虎人生最成功的一筆投資。
北京有近200家出租車公司，7萬輛車，10萬名司機，第一家和滴滴合作的公司僅有200輛。產(chǎn)品介紹會上，臺下20人有智能手機，大伙都面面相覷：這軟件是不是騙人的？最后安裝了8個客戶端。
撬動了第一家，接著找第二家、第三家，過程又費力又慢。程維嘗試找過政府部門合作，也沒有什么成效。后來他終于醒悟，滴滴打車要做起來得跟司機談，因為真正的受益者是司機，于是就有了龐大的地推團隊。
滴滴最早選擇的是火車站和飛機場的候車區(qū)，一般一個地點在一個時段保證3-4位員工，他們會將辦公地點設在出租車離開的必經(jīng)之路。
出租車流動量大的地方就可以經(jīng)常看到七八個司機圍著幾個年輕人，旁邊拉著橫幅廣告“滴滴省時省油更省力”。地推人員忙著給這些司機推廣產(chǎn)品，安裝軟件，解決各類問題。
在車流緩慢的時候上前給司機們發(fā)傳單，介紹產(chǎn)品，如果有興趣，就讓車停一邊，幫忙安裝APP。另外還去師傅經(jīng)常加油或吃飯的地方定期介紹，安裝成功現(xiàn)場發(fā)放油卡、電話卡。
滴滴在北京的站點總共有8處，出租車駛過去的時候，地推的小伙子就沖過去，敲著玻璃窗問：“師傅，你有智能手機嗎?”有的就主動幫忙安裝，沒有就遞上傳單，買了手機后續(xù)聯(lián)系。
安裝軟件還需要控制好時間，一般在三到五分鐘，時間過長司機會不耐煩，有時候還要補錢安撫情緒。有的司機沒怎么用過智能手機，工作人員就按照流程手把手教會他們。
地推的方法看似很慢很辛苦，但是對于司機這個群體，點對點的口碑傳播確實是早期最有效的辦法。這些人如果裝了軟件得到了好處，就很愿意把信息分享出去，帶來更多的用戶。
另外，滴滴還提供后續(xù)的服務，滴滴的辦公室每周都有大量司機前來咨詢，或是反饋問題，不少都是抱怨沒有訂單，沒有乘客。
有的開著軟件，跑了一晚上流量，第二天就來算賬。滴滴打車的前期，遇到這種問題都是選擇賠錢，后來干脆給司機一周5元的流量補助。
除了流量高，還有耗電多，聽不到聲音，定位不準，經(jīng)常死機.......根據(jù)這群測試用戶的反饋，技術人員改了十幾個版本，之后訂單漸漸多起來了，兩個月后，終于超過100個司機同時在線。
北京之后就是上海，程維帶著幾個人到上海打了兩周的仗，幾乎沒有睡覺，白天執(zhí)行晚上修改方案。憑借老板的執(zhí)著以及員工小米加步槍的精神，北京3個月的司機端安裝量上海僅花了40天。
就這樣，滴滴依靠地推積攢了第一批種子用戶。至于乘客，網(wǎng)約車整個行業(yè)都在燒錢補貼市場搶占用戶。那時打車幾乎不要錢，甚至倒貼錢給用戶，滴滴正是燒得最厲害的那一個。
孟子有言：“人有不為也，而后可以有為。”人只有知道什么是不能做的，才能做更重要的事。
當年的滴滴沒有把資金、精力集中投入在研發(fā)產(chǎn)品上，比如界面優(yōu)化、功能豐富，而是通過線下地推、燒錢補貼盡可能快地搶占市場份額。
因為滴滴非常清楚，只有保持用戶的高速增長，才能夠持續(xù)融資，保證現(xiàn)金流不斷，才能在網(wǎng)約車大戰(zhàn)中生存下來。
這種為了實現(xiàn)最根本目標，能夠舍棄或犧牲的行為，就叫滴滴式的“戰(zhàn)略性放棄”，也是資本時代高效能的思維方式。
互聯(lián)網(wǎng)公司怎么玩地推？
除了滴滴，很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭，甚至包括馬云的淘寶都是靠“中共鐵軍”地推起家的。APP線上推廣固然重要，地推的力量也不容忽視。
尤其在當下地推不僅成本更低，適合絕大多數(shù)公司執(zhí)行，而且能帶來更精準的用戶。
線上用戶獲取非一日之功，線下基礎設施打造，更需要日積月累的系統(tǒng)建設支撐。那么，互聯(lián)網(wǎng)公司應該怎么玩地推呢？下面是整理的一些方案：
線下地推可以簡單地分為四個階段：策劃準備階段、種子用戶階段、活動促銷階段和燒錢圈地階段。
策劃準備階段。在地推前要制定詳細的策劃方案。從公司的角度思考：地推的目的是什么，能得到哪些人的關注，能獲得多少注冊下載量，以及地推投入的時間和成本等。
從用戶的角度思考：提供的獎勵是否足夠吸引關注，下載后能否自發(fā)性地分享給他人，下載后是否會卸載，怎樣留住用戶，有沒有二次營銷等。
種子用戶階段。對于初創(chuàng)企業(yè)來說資金一般有限，因此第一批種子用戶定位要足夠精準，才能通過后期的運營成為核心用戶。
種子用戶的獲取成本可以昂貴一些，一方面可以讓用戶接受你產(chǎn)品可能性更高，另一方面用戶大能獲得更多的反饋，從而快速優(yōu)化你的產(chǎn)品。
活動促銷階段。在經(jīng)歷了融資以后，就可以依靠活動來吸引用戶，根據(jù)活動主題來做事件營銷，也可以針對某個地點進行地推，控制好成本。
比如某個節(jié)日，通過地推活動去創(chuàng)造話題，放大影響力來吸引用戶主動關注，最后從中篩選出精準用戶。活動地推不單是為接觸用戶，而應是品牌傳播為主，拉新為輔。
燒錢圈地階段。拿到了足夠的錢以后就要和競爭對手拼市場份額。這時候根據(jù)前面的經(jīng)驗進行優(yōu)化，迅速將模式復制到全市-全省-全國。滴滴就是在北京成功后進軍上廣深，直到全國各省市。
很多O2O公司都是通過大力燒錢做地推，以補貼的形式搶用戶：打車給優(yōu)惠券，家政服務有補貼......瘋狂補貼催生了很多快速成長的O2O公司，誰融資多，誰敢燒錢，誰就有市場地位。
地推的1.0版本就是通過獎品刺激用戶轉化，簡單粗暴，在信息爆炸的年代效果已經(jīng)忽略不計。受眾可能只是沖著獎勵來的，轉身就刪掉了，留存率很低，很難轉化成真實用戶。
地推的2.0版本則是“定制化地推”，發(fā)掘產(chǎn)品利益點和用戶需求點的交集，讓特定的用戶了解對應產(chǎn)品，消除地推可能產(chǎn)生的負面或不相關的感覺，真正實現(xiàn)從需求方到被需求方的轉變。
最后給總結四點建議，希望能幫助到大家：
1、潛在用戶比目標用戶更重要；
2、用戶需求比產(chǎn)品功能更重要；
3、用戶不了解產(chǎn)品就等于白費；
4、7次記憶法，頻率越高效果越好；
地推不是萬能鑰匙，需要天時地利人和，需要線上傳播的支持，只有真正懂用戶的才能贏得用戶。
