只有當最優(yōu)秀的人被獎勵 團隊才會是最棒的
20世紀90年代初，團隊成為管理潮流，公司中的很多工作開始交給團隊完成。越來越多的任務(wù)由團隊而非個人或獨立部門承擔，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多數(shù)公司績效考核機制的基礎(chǔ)，仍是引導員工實現(xiàn)個人目
HR實踐經(jīng)驗談：你的績效考核為什么做不好？
如果問一問企業(yè)的各級管理者，什么是企業(yè)中管理的難點，相信大家都會說，企業(yè)最難的就是如何做好績效考核。事實上，現(xiàn)在很多的企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，績效考核都流于形式，或者成為擺設(shè)，或者成為雞肋，難以
企業(yè)內(nèi)部如何建立科學的績效管理系統(tǒng)？四招教你理順
績效管理已成為老板們口中頻率較多的一個詞匯，但卻是HR最難以面對的詞匯，不愿碰，雖不至于到談虎色變的地步，但從人力資源管理實踐來看，績效管理確實是人力資源管理領(lǐng)域里的一大難點?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一個測量
還在用績效來激勵員工？要知道，這是非常糟糕的投資策略
對于絕大多數(shù)成年人來說，在某個組織中與他人共事是一種無法逃避的基本生存狀態(tài)。這些組織是社會經(jīng)濟增長的引擎，是收入的源泉，通常也是人們在清醒狀態(tài)下待得最久的地方。如果作為組織的管理者，如何保證員工準
遵循五大原則，大大提升員工薪酬滿意度
在老板給定的條件下，既要留住員工，又要激勵員工使其努力工作，為公司創(chuàng)造更多的業(yè)績真的不是一件簡單的事。但是能過人力資源經(jīng)理的人都不是一般的人，他們會想出一切辦法讓不可能變成可能，提高員工薪酬滿
揭開華為高績效背后的8大底層邏輯
為什么你的組織績效總是得不到改善？ 為什么你的組織員工人均效益那么低？ 為什么你學習了那么多績效改進工具，依然無法有效提升組織績效？ 那是因為你還沒有學會支持績效成功背后的邏輯，讓我們學習下那些奠
人家取消績效考核，可你憑什么跟風？
業(yè)界總對績效管理有著許多爭論和質(zhì)疑：績效管理到底要不要改革，績效評估要不要取消？一時輿論四起：績效主義毀了索尼埃森哲放棄了績效考核通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！還引發(fā)了OKR與KPI之爭。首先，
為什么說小公司做績效考核是在找死？
春節(jié)回家和發(fā)小見面，他幾年前做了一家公司，20多人，因注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，業(yè)務(wù)非常不錯。飯后喝茶，他說：我想做在公司推行全員績效考核，用KPI和BSC，希望我給一些建議！我問：你公司好好的，為什么想起
績效管理的思考：傳統(tǒng)企業(yè)要慎用OKR
正當績效考核在國內(nèi)企業(yè)中被狂轟濫炸之際，OKR（Objectives & KeyResults，目標與關(guān)鍵成果）跑了出來，仿佛暗夜里的燭光一下子吸引了很多人的注意力，也讓傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型困境中看到了希望。隨后各種解釋撲面而
股權(quán)激勵好用，但不可輕用，切勿傷人傷己
對于缺乏人才的中小企業(yè)而言，基數(shù)小但發(fā)展快，缺現(xiàn)金而潛力大，因此眾多中小企業(yè)將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權(quán)激勵上。正是沒有辦法拿出大量現(xiàn)金和通過品牌來吸引、激勵高素質(zhì)的人才，因此要通過股權(quán)激
