一時輿論四起：
“績效主義毀了索尼”
“埃森哲放棄了績效考核”
“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”
還引發(fā)了OKR與KPI之爭。
首先，我們先糾正一個觀點，績效管理和績效評估或績效考核不是一件事兒。前者是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，是一個更加全面平衡的目標管理；后者則是考察員工過往的行為表現(xiàn)和績效，而作出薪酬與福利決策的過程。
糟糕的績效評估，確實會讓原本已經(jīng)不太透明的組織變得更加混亂！食之無味、棄之可惜，看人家都不玩績效考核了，可你又憑什么跟風(fēng)？畢竟取消它，也是門學(xué)問。
在過去的幾十年里，很多公司都開始對績效管理體系大刀闊斧地進行轉(zhuǎn)型和優(yōu)化。像微軟、通用電氣、德勤、康尼格拉等公司，甚至都把績效評估制度給取消了，這些原本和基本工資增長和激勵獎金所掛鉤。這些公司并不看重績效評估和付薪之間的關(guān)系，這也會讓他們投入大量的精力和資源到績效溝通和員工輔導(dǎo)上。
為什么有些巨頭會取消績效評估？
根本原因在于，這種評級或者標簽會傷害到員工的表現(xiàn)，而不會幫助他們提高工作績效。因為：
1、貼標簽
以單一的標簽來評估員工，會降低他們的自信心和工作表現(xiàn)。神經(jīng)學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，被貼上標簽的員工會自動激活一個“戰(zhàn)斗或逃跑”的反應(yīng)，這種條件反射會讓員工建立防御墻，他還會誠實有效地和你溝通，袒露心聲嗎？
2、滯后性
績效評估主要看員工過去的表現(xiàn)，但是公司提供的績效輔導(dǎo)又是針對員工當下或是未來的表現(xiàn)，這就會產(chǎn)生一個落差。另外，我們總鼓勵員工告訴我們他們對未來發(fā)展的需求或是想提升的空間，但員工有時候也會有所顧慮，他們會擔心這暴露了自己的缺點，然后對他們的績效評估產(chǎn)生負面影響。所以，員工往往會選擇隱瞞自己的發(fā)展需求。
3、不及時
大多數(shù)公司都不會高頻率地和員工進行績效反饋的對話，往往半年或一年一次，如此一來，如果公司相對員工提出改進的要求，往往不能充分且及時地得到響應(yīng)。試想一下，你的上級一年才給你一次反饋，你是不是要奔潰了！
4、效率低
你發(fā)現(xiàn)了嗎？比起實際與員工交流工作表現(xiàn)的時間，我們更多的時間都花費在了確定和調(diào)整績效評估體系上。有一項研究發(fā)現(xiàn)，公司為統(tǒng)計業(yè)績花費大量的精力和時間，有些企業(yè)甚至發(fā)現(xiàn)經(jīng)理用在填表和打分上的時間超過了200個小時！
5、不客觀
目前大多績效評估主要還是受經(jīng)理的主觀想法所影響，但這往往不一定準確。一些調(diào)查研究揭示了，現(xiàn)在的績效評估更多突出的是管理者獨特的評估技巧，而不是真實體現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)。
與此同時，值得注意的是這種績效評估也不能確保管理者根據(jù)評級劃分出真正差別化的薪資。人力資源和財務(wù)部往往用過去的算法和公式，方便地確定薪資分配。光輝合益薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合其他研究顯示：
1. 幾乎公司里每個人都能獲得一定比率的年度薪資增長——WorldatWork。
2. 絕大多數(shù)企業(yè)里，普通員工和優(yōu)秀員工的工資漲幅差別不到1.5倍（例如優(yōu)秀員工獲得4.5%而普通員工能獲得3%的工資漲幅）——WorldatWork。
取消績效評估后如何做好績效管理？
那么，我們怎么在取消績效評估后，既能提高員工的發(fā)展和績效，又能確保我們真正做到 pay for performance？
取消績效評估制度
很多遇到這些問題的顧客會向我們咨詢，但是他們只想單純地取消績效評估制度，不想進行頻繁、高質(zhì)的談話，或是找到解決薪酬分配的總體辦法。
這是一個很危險的信號，沒有持續(xù)的反饋和談話，員工（包括管理者）的績效都不可能得到提升。同樣的，如果我們對“為績效付薪”沒有清晰的概念，或者和公司真正想要做到的pay for performance的意義并不一致，只是單純?nèi)∠?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">績效評估，那也無法改變管理者的行為。不然，管理者反而會對“以績效付薪”的真正定義和重要性更加模糊。
沒有清晰的原則、管理和支持，會增加制定薪酬決策過程中不合理付薪的風(fēng)險。想快速解決績效評估帶來的弊端，表面看簡單粗暴地取消績效評估能在短時間里取得成功，但實際上只會讓情況更糟糕。
思考新的方法
不少公司都著手開始對內(nèi)部的績效管理方法進行改革。除了單純地取消績效評估，他們還對目標設(shè)置、流程、負責人、績效反饋還有部門經(jīng)理的決策進行調(diào)整，包括什么時候做這些，怎么來做。
他們已經(jīng)做出了大膽的變革來重建他們的績效管理戰(zhàn)略，打破績效評估和薪酬福利管理流程之間公式化又刻板的關(guān)系。
有哪些突破性的方法，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)驅(qū)動業(yè)務(wù)指標？
取消簡單的評估
在德勤新的績效評估里，它不再會“通過幾項簡單的評分來評估你的表現(xiàn)”，而是“如何更全方位地看待/對待你？”
比如德勤在每個項目結(jié)束時，會讓組長回應(yīng)以下4個問題：
1. 根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。
2. 根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。
3. 此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。
4. 此人如今已具備晉升條件。
相比簡單的指標評分，企業(yè)更在意全方面對員工進行考量。
規(guī)范高層領(lǐng)導(dǎo)
許多企業(yè)嘗試從改變高層管理者開始，制定一系列高管應(yīng)該做到的模范化行為，或是為他們提供培訓(xùn)，提升他們的能力去創(chuàng)造一個更好的績效訪談氛圍。中層管理者大多都知道怎么定期地和員工進行績效溝通，但他們的訪談動作，一不標準、二不正式，往往也沒有提前通知，絲毫沒有激勵感。從最高層領(lǐng)導(dǎo)者著手，讓領(lǐng)導(dǎo)們知道公司對他們要求和期望。
一致的培養(yǎng)計劃和反饋
為了重新構(gòu)建績效體系，還有一個有效方法就是把績效輔導(dǎo)和評估流程統(tǒng)一起來做整合。Adobe公司現(xiàn)在實行定期的“員工簽到”和“績效快照”，這樣一來，績效評估的動作就不會只發(fā)生在財年末了。然后績效輔導(dǎo)和評估一起做，我們就不會因為集中式的年底評估，而發(fā)生以偏概全的“光環(huán)效應(yīng)”。定期的績效溝通，也能增加對話人的真誠度和可信度。
改變反饋流程
績效反饋的進度、頻率和負責人都在變化。在通用汽車，反饋這個動作就是由員工發(fā)起的，他們可以通過app向同事征求反饋。這就把原本主導(dǎo)績效反饋的管理者，變?yōu)榱藛T工和管理者雙方。
如何將薪酬福利和工作表現(xiàn)相掛鉤？
那么，現(xiàn)在問題來了，如何將薪酬福利和工作表現(xiàn)相掛鉤？
既然要進行績效管理體系變革，創(chuàng)造一個更少以硬性評估為基礎(chǔ)的績效管理環(huán)境，我們就要重新思考，什么才能真正和薪酬福利相掛鉤。為了，管理者有更多責任去思考基本工資，短期激勵和長期激勵的分配問題，他們不能再依賴算法公式來給績效打分、業(yè)績排名或者強制分布。這也就是績效主義為什么常常被詬病，因為將員工強制進行正態(tài)分布，也會嚴重破壞團隊精神。
企業(yè)要給管理者施加更多責任，為薪酬和福利做全面的衡量。對比一下，如果你一項專業(yè)運動的經(jīng)理人，你是憑一個簡單的評估分數(shù)，就給一個運動員定下報酬合同；還是多維度地評估他的績效、技能、潛力和領(lǐng)導(dǎo)能力以及對團隊的貢獻？
在商業(yè)世界，是時候讓管理者來通盤考慮這些綜合因素對薪酬和福利決策的影響，比如當前的業(yè)務(wù)環(huán)境、公司和團隊績效、員工個人績效、能力、市場競爭力和目前的付薪水平等。也是時候讓直線經(jīng)理來收集全年中每個節(jié)點的績效反饋數(shù)據(jù)，避免出現(xiàn)年底績效評估的“光環(huán)效應(yīng)”。企業(yè)要有一個清晰的原則和理論來設(shè)置基本薪酬、浮動薪資和非現(xiàn)金獎勵。
如果你只是簡單粗暴地取消績效評估，而不做其他任何改變，你不旦無法改善績效管理，也確實脫離了現(xiàn)實環(huán)境。你只會讓原本刻板的績效流程變得更加模糊，讓員工長期處在質(zhì)疑的狀態(tài)：“為什么決定我薪水的不是績效？”當管理者的能力，績效輔導(dǎo)，薪酬與福利管理制度和溝通對話發(fā)生改變，你的績效管理之路的前途才能一片光明。
