一時輿論四起：
“績效主義毀了索尼”
“埃森哲放棄了績效考核”
“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”
還引發了OKR與KPI之爭。
首先，我們先糾正一個觀點，績效管理和績效評估或績效考核不是一件事兒。前者是為了實現企業戰略落地，是一個更加全面平衡的目標管理；后者則是考察員工過往的行為表現和績效，而作出薪酬與福利決策的過程。
糟糕的績效評估，確實會讓原本已經不太透明的組織變得更加混亂！食之無味、棄之可惜，看人家都不玩績效考核了，可你又憑什么跟風？畢竟取消它，也是門學問。
在過去的幾十年里，很多公司都開始對績效管理體系大刀闊斧地進行轉型和優化。像微軟、通用電氣、德勤、康尼格拉等公司，甚至都把績效評估制度給取消了，這些原本和基本工資增長和激勵獎金所掛鉤。這些公司并不看重績效評估和付薪之間的關系，這也會讓他們投入大量的精力和資源到績效溝通和員工輔導上。
為什么有些巨頭會取消績效評估？
根本原因在于，這種評級或者標簽會傷害到員工的表現，而不會幫助他們提高工作績效。因為：
1、貼標簽
以單一的標簽來評估員工，會降低他們的自信心和工作表現。神經學的研究發現，被貼上標簽的員工會自動激活一個“戰斗或逃跑”的反應，這種條件反射會讓員工建立防御墻，他還會誠實有效地和你溝通，袒露心聲嗎？
2、滯后性
績效評估主要看員工過去的表現，但是公司提供的績效輔導又是針對員工當下或是未來的表現，這就會產生一個落差。另外，我們總鼓勵員工告訴我們他們對未來發展的需求或是想提升的空間，但員工有時候也會有所顧慮，他們會擔心這暴露了自己的缺點，然后對他們的績效評估產生負面影響。所以，員工往往會選擇隱瞞自己的發展需求。
3、不及時
大多數公司都不會高頻率地和員工進行績效反饋的對話，往往半年或一年一次，如此一來，如果公司相對員工提出改進的要求，往往不能充分且及時地得到響應。試想一下，你的上級一年才給你一次反饋，你是不是要奔潰了！
4、效率低
你發現了嗎？比起實際與員工交流工作表現的時間，我們更多的時間都花費在了確定和調整績效評估體系上。有一項研究發現，公司為統計業績花費大量的精力和時間，有些企業甚至發現經理用在填表和打分上的時間超過了200個小時！
5、不客觀
目前大多績效評估主要還是受經理的主觀想法所影響，但這往往不一定準確。一些調查研究揭示了，現在的績效評估更多突出的是管理者獨特的評估技巧，而不是真實體現員工的績效表現。
與此同時，值得注意的是這種績效評估也不能確保管理者根據評級劃分出真正差別化的薪資。人力資源和財務部往往用過去的算法和公式，方便地確定薪資分配。光輝合益薪酬數據結合其他研究顯示：
1. 幾乎公司里每個人都能獲得一定比率的年度薪資增長——WorldatWork。
2. 絕大多數企業里，普通員工和優秀員工的工資漲幅差別不到1.5倍（例如優秀員工獲得4.5%而普通員工能獲得3%的工資漲幅）——WorldatWork。
取消績效評估后如何做好績效管理？
那么，我們怎么在取消績效評估后，既能提高員工的發展和績效，又能確保我們真正做到 pay for performance？
取消績效評估制度
很多遇到這些問題的顧客會向我們咨詢，但是他們只想單純地取消績效評估制度，不想進行頻繁、高質的談話，或是找到解決薪酬分配的總體辦法。
這是一個很危險的信號，沒有持續的反饋和談話，員工（包括管理者）的績效都不可能得到提升。同樣的，如果我們對“為績效付薪”沒有清晰的概念，或者和公司真正想要做到的pay for performance的意義并不一致，只是單純取消績效評估，那也無法改變管理者的行為。不然，管理者反而會對“以績效付薪”的真正定義和重要性更加模糊。
沒有清晰的原則、管理和支持，會增加制定薪酬決策過程中不合理付薪的風險。想快速解決績效評估帶來的弊端，表面看簡單粗暴地取消績效評估能在短時間里取得成功，但實際上只會讓情況更糟糕。
思考新的方法
不少公司都著手開始對內部的績效管理方法進行改革。除了單純地取消績效評估，他們還對目標設置、流程、負責人、績效反饋還有部門經理的決策進行調整，包括什么時候做這些，怎么來做。
他們已經做出了大膽的變革來重建他們的績效管理戰略，打破績效評估和薪酬福利管理流程之間公式化又刻板的關系。
有哪些突破性的方法，可以幫助企業實現驅動業務指標？
取消簡單的評估
在德勤新的績效評估里，它不再會“通過幾項簡單的評分來評估你的表現”，而是“如何更全方位地看待/對待你？”
比如德勤在每個項目結束時，會讓組長回應以下4個問題：
1. 根據對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。
2. 根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。
3. 此人瀕臨表現不佳的境地。
4. 此人如今已具備晉升條件。
相比簡單的指標評分，企業更在意全方面對員工進行考量。
規范高層領導
許多企業嘗試從改變高層管理者開始，制定一系列高管應該做到的模范化行為，或是為他們提供培訓，提升他們的能力去創造一個更好的績效訪談氛圍。中層管理者大多都知道怎么定期地和員工進行績效溝通，但他們的訪談動作，一不標準、二不正式，往往也沒有提前通知，絲毫沒有激勵感。從最高層領導者著手，讓領導們知道公司對他們要求和期望。
一致的培養計劃和反饋
為了重新構建績效體系，還有一個有效方法就是把績效輔導和評估流程統一起來做整合。Adobe公司現在實行定期的“員工簽到”和“績效快照”，這樣一來，績效評估的動作就不會只發生在財年末了。然后績效輔導和評估一起做，我們就不會因為集中式的年底評估，而發生以偏概全的“光環效應”。定期的績效溝通，也能增加對話人的真誠度和可信度。
改變反饋流程
績效反饋的進度、頻率和負責人都在變化。在通用汽車，反饋這個動作就是由員工發起的，他們可以通過app向同事征求反饋。這就把原本主導績效反饋的管理者，變為了員工和管理者雙方。
如何將薪酬福利和工作表現相掛鉤？
那么，現在問題來了，如何將薪酬福利和工作表現相掛鉤？
既然要進行績效管理體系變革，創造一個更少以硬性評估為基礎的績效管理環境，我們就要重新思考，什么才能真正和薪酬福利相掛鉤。為了，管理者有更多責任去思考基本工資，短期激勵和長期激勵的分配問題，他們不能再依賴算法公式來給績效打分、業績排名或者強制分布。這也就是績效主義為什么常常被詬病，因為將員工強制進行正態分布，也會嚴重破壞團隊精神。
企業要給管理者施加更多責任，為薪酬和福利做全面的衡量。對比一下，如果你一項專業運動的經理人，你是憑一個簡單的評估分數，就給一個運動員定下報酬合同；還是多維度地評估他的績效、技能、潛力和領導能力以及對團隊的貢獻？
在商業世界，是時候讓管理者來通盤考慮這些綜合因素對薪酬和福利決策的影響，比如當前的業務環境、公司和團隊績效、員工個人績效、能力、市場競爭力和目前的付薪水平等。也是時候讓直線經理來收集全年中每個節點的績效反饋數據，避免出現年底績效評估的“光環效應”。企業要有一個清晰的原則和理論來設置基本薪酬、浮動薪資和非現金獎勵。
如果你只是簡單粗暴地取消績效評估，而不做其他任何改變，你不旦無法改善績效管理，也確實脫離了現實環境。你只會讓原本刻板的績效流程變得更加模糊，讓員工長期處在質疑的狀態：“為什么決定我薪水的不是績效？”當管理者的能力，績效輔導，薪酬與福利管理制度和溝通對話發生改變，你的績效管理之路的前途才能一片光明。
