績效管理系統是一個測量、評估、影響員工工作相關的特征、行為、產出、出勤水平的正式系統，它與工作相關的員工行為、產出等息息相關，可以決定員工的產出，挖掘員工所能完成工作量的潛能。

績效就是我們想要的那個結果，這個結果可能是可量化、可測量的，但也可能是不能測量、不易表達清晰的，績效管理正是為達到企業的績效提升而進行的一系列活動。

那么究竟績效管理的目的是什么？筆者認為績效管理的目的是幫助企業訓練一批高質量的員工，提高企業績效?？冃Ч芾黼m不是企業成功的必要條件，可在同等商業環境下，一些對員工管理不善的企業在面對實施了科學績效管理的競爭者時，將缺乏招架之力。

績效管理系統包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋四個環節，顯然，績效評估不能等同于績效管理，它是績效管理系統的一個重要部分。

任何企業在實施績效管理系統前，要等企業組織現狀穩定下來。如果一個企業的人員流失率升高，在實施評估之前要先了解人員離開企業的原因。如果企業正在進行人事大調整，就應該在推行績效管理之前將企業局面穩定下來。如果企業正處在經營困境中，則不適宜推行績效管理系統。

實施績效管理系統的時間節點要恰到好處，要取得企業中高層管理者的認可，他們認為必須要推行績效管理系統的時候，才是最佳時機。

那么，在企業內部該如何建立科學的績效管理系統？筆者從以下“四招”進行探討。

第一招：績效管理，一把手的工程

美國波士頓咨詢集團副主席簡尼·丹尼爾·杜克曾這樣論述管理變革：“管理變革不是操縱一臺機器，也不是一次只對人體進行的治療，它所需的僅僅是固定的一套程序。”因此，管理變革的原因主要是變革過程中會出現意想不到的各種問題，而這些問題若不及時控制，會導致變革流產。

在企業內部導入科學的績效管理系統是一種管理上的變革，企業的一把手要真正知道企業的困境是什么，要清楚通過導入績效管理系統解決什么問題。否則，績效管理系統就是“紙上談兵”，一旦遇到阻礙就將“一無事處”，難逃“壽終正寢”的命運。

績效管理不是偶爾為之的工作，而是一項日常工作，一把手不僅要參與設計，要持之以恒地推動，并且要加以調整、促進、轉化該項工作，為企業的績效改進與提升負責。

第二招：轉變觀念，責任明確

管理層在實施績效管理系統環節肩負主要職責，包括為員工打分，向員工反饋評估結果，推行目標管理時還要與員工一起制定工作目標及簽署績效計劃。在實踐中，企業管理層往往會因為管理理念沒有轉變，導致績效管理系統以失敗告終。

在績效管理系統運行過程中，經理們扮演著重要角色，他們的“誠實”對績效管理系統的成功與否起著決定性作用。如果經理們不仔細檢查評分標準，不認真審查下屬的評分，那么在績效管理系統中，經理們就如同“橡皮圖章”一樣，毫無價值。

第三招：績效管理培訓須先行

績效評估前的培訓工作是非常必要的。只有在培訓的過程中理解并接受了績效評估，才會減少績效管理系統的推行阻力，避免在評估過程中由于曲解引起的工作偏差。

評估制度培訓一般包括以下幾個方面的內容，即明確評估方案、培訓結構、培訓技巧和風格、培訓情緒等內容。

明確“評估方案”，需要評估者和被評估者了解評估表格的運用，評估結果的處理等；明確“培訓結構”指任何會議都應該有議程，有節奏；明確“培訓技巧和風格”需要做到溝通技巧的多樣性；明確“培訓情緒”則是指學會溝通，防止不滿情緒的出現。

第四招：績效文化需形成

績效管理的作用是幫助企業訓練一批高質量的員工，當績效上升到文化層面時，企業的績效管理體系將源源不斷地釋放出一種能量：將企業的優勢展現在市場中，無論是產品還是人才。

績效管理體系只能參考，絕不能照搬照抄。韋爾奇在《贏》中曾論述過GE的末位淘汰法，這個績效種子在GE的文化土壤里生長得很好，然而被國內不少民營企業引進后，卻絆住了企業發展的腳步，不僅老板甚至連員工都對其恨之入骨。

但是，績效管理專家或500強企業HR們卻總是在不同場合大講特講“該種子”的優良，這也無可厚非，但如何改良“該種子”或如何改良土壤卻少有人談及，這需要極強的專業功底，是不會呢，還是沒發覺？答案不言而喻。