那么，問題來了：獎勵員工個人的同時要求團隊協作，這不是自相矛盾嗎？

公司為什么不直接獎勵團隊呢？答案很簡單：這種做法不奏效。25年前，很多公司嘗試將員工的部分甚至全部工資和團隊表現掛鉤。1992年，著名牛仔褲制造商李維斯（Levi’s）在其工廠嘗試了這種做法。公司此前采取計件工資制，工人工資取決于每個人在規定時間內的產量。由于擔心計件工資不利于團隊協作（可能的確如此，因為如果幫助同事，你的收入可能受損失），李維斯把工人分成10到35人的小組，然后根據小組在規定時間內的產量付工資。

這樣一來，工作方式和獎勵機制是不是就匹配了呢？并沒有。最后，為防止工人之間的肢體沖突，李維斯甚至在田納西州的工廠門口安排了警察?；趫F隊表現的評價體系導致很多員工選擇怠工，很多人覺得偷點懶也不會影響自己的工資。實際損失最大和最容易辭職的，恰恰是表現最好的工人，而他們是李維斯最不想失去的員工。

李維斯的經驗說明了鐵一般的事實：在歐美國家，員工更希望根據個人表現而非團隊表現獲得報酬。簡言之，團隊績效評價體系并不能真正促進團隊表現。認識到這一點后，很多公司只進行個人績效考核。但這很可能導致公司無法最大限度激勵員工。看來，團隊績效體系和個人績效體系都不能帶來最好的團隊表現。與業界和薪酬專家一樣，學術界也未能明確判斷兩種評價體系的優劣；即便是排除現實干擾的實驗室研究，也無法得到統一結論。

考慮到所有這些復雜性，我們想找到一條看似缺乏新意，但性價比很高的兩全路徑。具體來說，我們想探究的是：單獨正式表揚一名團隊成員，會促進還是削弱其他成員（或整體團隊）的表現。雖然直覺可能告訴我們，單獨肯定一名員工會引發團隊中的惡性競爭，但我們認為，這種不帶物質獎勵的肯定，反而會帶來其他成員的良性反應和團隊整體表現的提升。

在最近發表于《應用心理學》（Journal of Applied Psychology）的文章中，我們記錄了為此進行的一系列實驗，其中包括兩項實驗室研究和一項實地實驗。在實驗室中，我們選取中國北部一所大學選修心理學的學生為研究對象。在第一輪實驗中，學生們先在20分鐘內各自折盡可能多的紙盒，然后四人一組，把紙盒搭得盡可能高。對其中一半小組，研究者公開表揚表現最出色的成員，而另一半小組沒有得到任何肯定和表揚。

在第二輪實驗中，我們同樣安排學生們先完成獨立任務，再完成小組任務，然后評估個人和團隊表現。我們發現，有成員被表揚的小組，其他成員個人表現更好，團體表現也更好；沒有成員得到表揚的小組，表現并沒有變好。此外，不出所料，被表揚的成員個人表現也有提升。

為證明上述結論在現實中也成立，我們在中國北部一家電氣設備企業做了實地實驗。這家公司部分部門開始評選“月度之星”后，個人和團體表現都有所提升；而在不評優的部門，未出現類似的業績提升。我們同時發現，如果“月度之星”是團隊信任依賴的人，會對其他成員表現帶來更大的積極影響。

所有這些研究都表明，獎勵團隊中最優秀的人，有助于同時提升個人表現和團隊表現，可謂一箭雙雕。單獨表揚一名成員能帶動團隊其他成員，我們稱之為激勵的外溢效應。這和傳統想法差別很大：之前人們總認為領導者不應單獨表揚團隊中的某個人，因為這會帶來成員之間的惡性競爭和敵對情緒（如果是物質獎勵，這倒更有可能發生）。

現實中，怎樣實施這樣的激勵機制？

首先，管理者不用等到每個月第一天才樹立標桿。比較頻繁的表揚更有可能帶來持續的積極影響；

其次，有必要提醒領導者，這種激勵機制也可能有負面影響。我們在實地實驗中發現，制造企業中沒有樹立標桿的團隊水平會有所下降。雖然表揚單個成員會給所在團隊帶來積極影響，卻可能給其他團隊帶來負面影響。所以，如果企業想推行這種機制，最好一次性在所有部門推行。如果每個團隊都樹立了標桿，就有可能避免這種機制的負面效應。

最后，管理者樹立團隊標桿時一定要做到公平。要讓團隊相信，你選擇的是真正帶來價值的人。決定過于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極效應，加劇負面影響。

歸根結底，管理者要做的就是：勇敢站出來，獎勵團隊中最優秀的人，這會讓所有人受益。

Bradley Kirkman是北卡羅來納州立大學Poole管理學院領導力教授、系主任。

王晨|校譯