某大型食品企業2007年以前的主導產品是面向農村市場的低價產品，2008年以來隨著農村消費水平的提高，中檔產品的需求量迅速提升，但企業推出的中價產品、平價產品在推廣的過程中受到業務人員、經銷商、二級分銷商的層層阻力，導致產品得不到各級人員的積極推廣，產品結構不能得以有效提升。　
 
　　為破解這一困局，該企業針對不同的區域導入不同的產品貢獻系數，調整對不同區域人員的考核力度。經過一年多的努力，該企業在其覆蓋的主體區域市場上，成功地撬動了一個又一個板塊市場，并形成了所在行業最適應中國縣鎮級市場需要的產品體系。　
 
　　什么是產品貢獻系數？產品貢獻系數既是企業從財務角度衡量產品對企業利潤貢獻大小的一個標尺，也是企業從 營銷 角度衡量產品對自身市場重要程度大小的一個標尺。　
 
　　企業及區域導入產品貢獻系數的重點步驟如下：　
 
　　1.企業根據產品貢獻度設定產品貢獻系數。
　　
　　產品貢獻度一般從兩個方面衡量：一是產品的利潤貢獻及預期利潤貢獻；二是產品的銷量貢獻及預期銷量貢獻。產品貢獻系數設定方法有兩種：　
 
　　（1）對于企業有利潤貢獻（或有預期利潤貢獻）且對市場具有正向作用的產品，貢獻系數為大于1的某個數字；對于企業利潤貢獻小且對市場重要程度呈遞減狀態的產品，貢獻系數設定在0與1之間；界于上述兩類產品之間的產品，貢獻系數為1。　
 
　　（2）企業先從利潤貢獻和銷量貢獻的角度找出一支產品貢獻系數可設定為1的產品；然后，把其他產品與該產品的貢獻度進行比較，貢獻度大于該產品的產品，貢獻系數設定為1以上的數字；貢獻度小于該產品的產品，貢獻系數設定在0與1之間。　
 
　　2.產品貢獻系數須結合不同區域“小步快跑”地導入。　
 
　　不同區域市場需要不同的產品體系，在企業層面制訂的產品貢獻系數的框架下，區域經理需要結合區域市場的運作策略與上級進行溝通，制訂符合本區域運作的產品貢獻系數。　
 
　　產品貢獻系數的導入要“小步快跑”。在導入之初， 銷售 團隊會有一個適應周期。在適應周期內，不同產品之間的貢獻系數差距不宜過大，以防止業務人員一個月下來辛苦創造的銷售額被“大打折扣”，因此在這個階段，應保證區域總體的銷售貢獻度略大于當月的銷售額。比如某區域當月銷售額為950萬元，按各產品貢獻系數核算后，該區域的銷售貢獻度為1000萬元，以此大大提高業務人員對產品貢獻系數核算法的積極性。在業務人員適應該核算法后，再逐漸拉開不同產品貢獻系數之間的差距，以進一步刺激并推動業務人員完成整個產品體系的推廣，而不是偏重于銷售“好賣的產品”。　
 
　　3.產品貢獻系數要隨環境和時間的變化而調整。　
 
　　產品貢獻系數不是一成不變的。隨著市場競爭對手和消費需求的變化，產品的重要程度在發生變化；隨著時間的推移，產品的生命周期也在發生變化。區域經理要結合上述變化及時提出產品貢獻系數的調整意見，報上級主管審批。　
 
　　4.用產品貢獻系數衡量業務人員 績效 。　
 
　　導入產品貢獻系數考核法后，完成同樣銷售額的業務人員給企業創造的貢獻度往往是不一樣的。
　　
　　比如：甲、乙兩個業務員某月的銷售目標是110萬元，一個月下來兩人都完成了100萬元的銷售額，兩人銷售目標的達成率卻是不一樣的，因為甲完成了產品貢獻系數為1.5的A產品30萬元，產品貢獻系數為1的B產品50萬元，產品貢獻系數為0.8的C產品20萬元；乙完成了產品貢獻系數為1.5的A產品10萬元，產品貢獻系數為1的B產品30萬元，產品貢獻系數為0.8的C產品60萬元。按照產品貢獻系數考評的結果如下：　
 
　　甲的銷售貢獻度=30萬×1.5+50萬×1+20萬×0.8=111萬(元）　
 
　　乙的銷售貢獻度=10萬×1.5+30萬×1+60萬×0.8=93萬(元)　
 
　　因此，同樣是完成100萬元的銷售額，甲的銷售目標達成率為100%，而乙的銷售目標達成率只有84.5%。
 
　　通過上述案例及產品貢獻系數的導入步驟可以發現：產品貢獻系數雖然只是一個個小數字，但它們可以把業務人員自身的利益與企業的利益、市場的需要捆綁起來，既調動了業務人員的積極性，又給他們施加了壓力。各區域業務人員在產品貢獻系數這一“指揮棒”下，將逐漸從一開始“不得不做”的狀態，過渡到后來“高高興興”地承擔起一支支產品的“保姆”職責，進而為企業撬起一個優良的產品體系。