現代企業尤其是制造型企業的競爭壓力很大，由于法律方面的空白，許多行業的技術基本沒有秘密可言，筆者所在公司就是這樣，原公司的高層離職后拉走一批技術人員在同城開了一家同樣性質的公司，而且還有“工業間諜”，我司一有新的工藝，對方立即跟進。在這種殘酷的競爭下，要想生存下來并得到發展，就要拼管理水平了，在同樣的工藝下，看誰做的產能高、不良低、成本控制有效。好在筆者所在團隊不辱使命，各方面水準都優于同城對手！

一個好的 生產管理 一定要抓住兩點：細節標準化、勇于革新。

細節標準化

制造型企業最理想的作業方式是機械化，變異最小。筆者所在公司是勞動密集型企業，員工的素質層次不齊，而生產流程頗長，工序一般都在20道以上。要想生產出合格的產品，最基本的要求是每道工序都要按照標準卡作業，讓人“機械”的作業是管理人員的終極目標。這一點說起來很容易，落實的時候卻很困難，因為和你的標準對抗的是不良的習慣，甚至是一些人的劣根性，是破除不良習慣養成好習慣的一個過程。從工藝配方、操作節拍、“5S”定位、甚至操作手勢等每個細節都要制定嚴格的工業紀律。

筆者是從一線操作工做起，一步步由技術員、班組長做到生產經理的，相信很多做過基層管理的人都有這個經歷，在日常的管理中我們常常會針對出現的問題制定一些相應的措施，當時由于切中病因，很快的解決了問題，但是過了一段時間后又出現了同樣的問題，很多時候不是因為又有新的變異發生，而是因為我們之前制定的對策沒有持之以恒的落實，或者說沒有讓操作者養成習慣。

要讓員工養成習慣，說易不易，說難不難，首先要先讓基層管理員養成“啰嗦”的習慣，一個好的領導，無論大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不斷的“提醒”你的手下應該如何做。同時還要制定檢查制度，將控制點盡可能多盡可能細的羅列出來，做出檢驗表格計劃 專人去不定時的檢查，這樣的檢查必須持之以恒，同時也要定期更新控制點。

其次要有適當的獎懲制度，在現代企業尤其是外資企業，和員工打成一片的老好人是很難生存的，管理學上有個著名的“二八理論”，是說要抓住最重要的核心部分，同樣適用于基層管人，員工100%的說你這個領導好，那么會有一個人說你不好——你的上級，但是你鐵血無情的執行你的上級的指示，100%的員工說你不好，領導也會說你執行偏離不力。以現有的員工素質，有80%的員工說你好，上下和諧，那才是真的好！

當然獎懲只是手段，一個好的領導最需要掌握也是最難掌握的是“激勵”手段，“亮劍”中李云龍是一個出色的軍事家，但是獨立團的壯大同樣離不開趙剛這位政委的激勵手段。 “激勵機制”涉及的東西較多，有機會重新開篇和大家討論。

勇于創新

小平同志提出的變革 開放這么年以來，給我們帶來了日新月異的物質、精神生活。是變革 就有成功有失敗，有的失敗讓我們痛苦不已。作為企業生產管理者來講，并不需要你在事關生死的公司策略上決斷，生產上的變革 的風險實際并沒有那么大，生產管理要做的實際上還是向傳統習慣、定向思維挑戰，勇于突破瓶頸是一個優秀管理人員的基本品質。

還是以筆者所在的公司說事，前面說過筆者所在的是一個勞動密集型企業，訂單有不確定性，人員流動量很大，淡季的時候資本家是不會養富余的人員的，一旦出現大批量的訂單就得立即招人，雖然公司有學習 部，但是我們是技術活，真正的學習 還是上線后的傳幫帶。這時候就能看出前文所說的標準化的好處了，由于盡可能的將各種參數做了標準設定，新員工上手很快。

但是這種“堵槍眼”只是一個普通管理人員應該做的，要想成為一個優秀的管理人員就要學會“疏導”瓶頸，要勇于創新。有的企業喜歡定期將管理人員互相換崗，其目的是避免管理人員被環境同化，理所當然是一個管理人員的大忌——這個產品一向單片生產、這道工序的不良已經是很好了、這個地方就應該有張桌子的……做這么多訂單就必須要這么多人工嗎？能不能多片生產？能不能合并工序？管理者應該時時給自己提問題定目標，設定的目標還要看起來浮夸，如果你給你的手下是一個讓他也覺得稍稍努力就可以達到的目標那就不叫目標，所謂目標一定是要通過種種革新，做一些以前沒有做過的事情，讓一部分人一開始覺得別扭的。筆者所在團隊2006年在推行lean的項目，大膽革新，突破思維，為公司節約成本25萬美元。

生產其實很簡單，無非就是不斷的突破瓶頸。平庸與優秀的管理者的區別在于大家都看到了瓶頸所在，一個覺得這就應該是個瓶頸，一個是想辦法去突破這個瓶頸去尋找新的瓶頸。