TPS是一種常識，是任何人都可以實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

　　豐田生產方式（TPS）作為 制造業(yè) 界非常成功的生產方式，長期以來受到了全世界的關注。然而，對TPS的認識，卻往往容易陷入對其進行過大評價和過小評價的誤區(qū)。我列舉了其中比較有代表性的4種誤解，希望借此可以幫助讀者更清楚地理解TPS。

　　誤解1：TPS是一種很特殊、很復雜的生產系統(tǒng)

　　正解：TPS是一種常識，是任何人都可以實現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)

　　TPS的原理，實際上就是一種對我們日常所熟知的各種常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經這樣表達：“TPS這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導入。”

　　每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進行生產，由此所得來的“節(jié)拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每日 早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。所謂“不讓物品停下來”的“創(chuàng)造出流”的思想，實際上就是來源于2500年前的老子。這原本是非常自然的事情，卻由于現(xiàn)代人學習了來自美國的OR（operations research）和EOQ（經濟訂貨量）等知識和成本計算方法，使得TPS這一常識變得越來越模糊。這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學得越多便會變得越愚蠢。

　　豐田汽車于2003年9月實現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5％的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經習慣于生產庫存，習慣于計劃生產的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現(xiàn)向TPS限量生產的“DNA”進行轉變。這樣做的結果，使天津豐田目前的節(jié)拍時間已經毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達到這個目標。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則TPS確實是一種誰都可以實現(xiàn)的簡單的常識。
 

　　正解：TPS是總部和非制造部門的工作

　　TPS的確是一種從生產現(xiàn)場出發(fā)的限量生產的思想（只生產訂單要求的數(shù)量），但如果沒有總部、營業(yè)、采購等部門的協(xié)助，很快就會碰壁。

　　生產現(xiàn)場只要實現(xiàn)小批量生產，工序流就會實現(xiàn)平準化，這一點是不錯的，但這不是根本，因為這種小批量生產的產品如果沒有訂單，則雖然已經完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是庫存的積壓。次級債危機后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內的日本車庫存，這也證明了當營業(yè)部門的生產指示批量，與生產指示的周期是1個月時，面對市場的急速變化，其應對時間就顯得過長了。從這點來看，TPS也是營業(yè)部門的工作。

　　此外，當停止大批量生產，轉而實行減量生產時，就會發(fā)生生產成本的上升。只要存在換線準備時間，就必然會這樣。對于由于轉為限量生產而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚。為什么呢？因為這樣的結果，是口袋里的現(xiàn)金增加了。

　　相反，當集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚，相反必須予以嚴厲的監(jiān)察或批評。如果公司的總部不能做出這種與TPS相對應的判斷，則TPS的導入就會失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的TPS已經做到了獨步于天下的地步，但如果把TPS的適用領域擴大到營業(yè)部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴展到全球時，則只能說其努力的進程也才剛剛開始。

　　最后，經營者能否正確規(guī)劃出自己公司的終極目標（在此稱其為True North /真北）。經營者能否正確定義出真北，或者“拿下那個山包”時的“山包”，這是關鍵所在。我曾經從豐田副社長內山田竹志以及其他豐田高管那里聽到過這樣的話：“確實是由于會得到經濟效果才實行TPS。但是，這個經濟效果如果與培育人才，或經營者從長期視點分析事物相比較，就顯得有限得多了。”這樣的“山包”，無疑就是最有價值的真北。

　　正解：轉變?yōu)镴IT的首年度利潤會減少

　　與T型福特車全盛時期相對應而產生的成本計算方法認為，生產得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利潤也會增加。在生產完后肯定可以賣出去的福特初期，這個計算方法還是有效的。但是，隨著石油危機的爆發(fā)，開始進入低速成長期以后，由于不景氣而帶來庫存的大量積壓，這時，由庫存增加所帶來的利潤，就會無法回收，從而導致黑字破產。更嚴重的是，一旦陷入這種方法的陷阱，當由大批量生產轉變?yōu)橄蘖可a的JIT（Just In Time）時，所帶來的庫存減少會造成賬面利潤的減少，從而會使經營者感到迷惑，于是就會導致從此終止JIT的悲劇發(fā)生。尤其是在歐美國家，之所以無法普及JIT的原因，正在于此。

　　但是，如果不從利潤的角度，而是從現(xiàn)金流的角度來看，當導入JIT使中間庫存減少時，原材料采購支出會減少，由于 銷售 額不變，手頭現(xiàn)金便會增加。

　　經營者對于這種伴隨著現(xiàn)金增加的利潤減少，本來是應該舉雙手歡迎的。再說，由于利潤減少還可以減少納稅支出。以股東價值經營的短期利潤為導向，深受美國華爾街束縛的企業(yè)，會對由于庫存減少所造成的利潤減少躊躇不前，因此很難下決心進行限量生產。

　　因此，負責導入TPS的顧問或主管，首先應該訪問總部的CEO和CFO，向他們事先說明要是導入JIT的限量生產，利潤將會怎樣，以得到他們的理解。這樣，當發(fā)生利潤減少時，CEO和CFO就不會指責和悲觀，而是相反，會對現(xiàn)場表示祝賀。
 

　誤解4：沒有庫存的是TPS

　　正解：靈活持有必要最小限度庫存的是TPS

　　大野耐一先生曾經說過:“希望大家不要誤會，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話。”首先，要根據自己的實力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標準手頭庫存。比如，某工序的標準手頭庫存是10個，當此庫存減少為7個時，就要生產3個予以補充，絕不能生產更多的數(shù)量，這就是TPS。其特征是，將所承認的安全庫存的量規(guī)定為“標準中間庫存”（SWIP），接著便為減少此SWIP努力進行改善。

　　這樣，測定和弄清自己的實力，并根據現(xiàn)有實力使自己的工序保持必要最小限度的庫存，然后開始進行改善，而且還要一步一步地減少它的標準庫存—這就是TPS。

　　（作者為日本著名豐田管理方式大師，MPM研究所社長，日本名城大學經營學部教授）