這項“絕活”可不是練著玩的，而是與提高叉車司機的工作精準度息息相關。而曹祥云早已能把叉車運用得像自己的雙手一樣靈活。因技術過硬、愛崗敬業，他曾獲得“廣東省五四青年獎章”和“珠海市十佳員工”等多個稱號。

根據格力的人才培養機制，凡是在每年8-11月生產淡季的技術大比拼中獲得前三名的打工者，都可以轉為格力的正式員工。2008年12月曹祥云正式轉正，工資和各項福利待遇翻番，月收入達6000多元。他現在負責整個成品庫叉車工人的管理，幫大家一起提高技能。

像曹祥云這樣的草根創新型人才在格力8萬員工中，不勝枚舉。作為技術驅動型的企業，格力重視“草根創新”，把員工視為企業發展的重要戰略資源，從員工進入企業的第一天起，格力就提供各種平臺幫助其向“技術型工人”轉變。導師制度是其策略之一。格力為每一位新員工指定一名導師，協助指導新員工了解工作相關事務，使新員工以最快的速度適應工作崗位。七層高的格力學習 大樓里，每日 的課程都計劃 得滿滿的。

雖然如大多數制造型企業一樣，格力員工的男女比例嚴重失衡，使一大批適婚男青年面臨抉擇，而這非企業自身能解決的。但格力顯然已經在盡其所能。

在建筑面積超過12萬平方米的格力康樂園員工社區里，園林郁郁蔥蔥，景觀錯落有致，超大規模的游泳池一汪碧水。格力給員工提供單身宿舍、夫妻過渡房等。足球場、籃球場、圖書館、游泳池、醫院等一應俱全，夫妻過渡房內電視、冰箱、空調等基本配置也是樣樣齊備。不少工人在這里結婚生子，一到周末，孩子們在操場上嬉戲，一派生機。

2012年， 董明 珠成為格力董事長后，更開始大力推進斥資4億元的康樂園二期工程建設，提出了“一人一居室”工程——康樂園單身宿舍現在是六人一間，目前在建的格力康樂園二期建成后將實現一人一間。

“管理的精髓在于，讓每個員工都熱愛企業；支撐一個百年企業的體系，不是掛在墻上的制度，而是關懷人的文化。”

“在營業收入800億元時，格力員工數就達8萬人，1200億時還是8萬人，人均效益超過100萬元。”格力電器市場部新聞媒介科科長蔣育新對《中外管理》表示。一直以來，中國制造的主要競爭優勢是廉價的勞動力，但數據顯示，中國企業90%的質量問題都是員工的“有心之失”。沒有員工的幸福感和對企業的認同感，是無精益品質可言的。“螺絲沒擰緊，或者在產品把關上搞點小動作，最終反映到產品上送到消費者手中，都是大事。”蔣育新說。

硬幣需要兩面，在大力推進員工關懷的同時，格力同時也不乏鐵腕。恩威并施、嚴愛并舉，是其顯著特點。

“企業要長遠發展，就必須打造成一個透明度非常高的制度型企業，讓每個人在制度的陽光下，能夠找到自己的位置。”董明珠對《中外管理》說。在她看來，最容易犯錯誤的，永遠是擁有權力的人，因此對于領導崗位最重要的不是信任，而是監督。格力那項引起爭議的制度——自2012年10月起，1000多名黨員佩戴黨徽上班，正是源于此。

格力常年設有總裁信箱，每位員工都可以直接向總裁舉報自己身邊的以權壓人事件，該信箱定期有人處理。據了解，格力內部流傳這樣一句話：“凡發現以權壓人的干部，‘斬’立決。”

當然，格力有相對嚴格和謹慎的盡職調查系統，即“三堂會審”制度。接到重要的群眾舉報后， 企業管理 部、法務部和審計部要分別對當事人進行調查，得出相對客觀的結論，根據調查實情予以處理。

這種鐵腕政策和企業一把手的風格息息相關。董明珠本人就是從業務員、部長一步步走到總經理、董事長的位置，深諳公正公平公開的底蘊和力量。在格力內部不允許送禮，狠剎吃喝風。不少領導干部說，他們連董明珠家門朝哪兒開都不知道，在這里，把自己的工作做好是最重要的。

正因此，格力才吸引并培養了一大批技術專才，有家電行業“黃埔軍校”之稱。格力流傳著一個故事，即國內某空調制造商老板曾親自帶領獵頭盤踞在珠海達一個月之久，希望從格力電器挖一批技術專家和高級管理人員。但最終一無所獲。

“格力人才隊伍是在格力 企業文化 的認同下培養出來的。真正的格力人才是挖不走的。真被挖走，也未必能用好。”格力電器總裁助理、副總工程師譚建明對《中外管理》笑著說。

也正因為如此，格力內部有一條不成文的規定：領導干部不用空降兵，全部自己培養。據了解，現在格力有100多名中層核心干部，皆是來自格力內部的人才培養體系。這也是董明珠驕傲的一點：“22年來，格力電器培養了一大批骨干支撐了企業的發展，這也是格力保持高速發展的引擎。”