說起近期優秀的商業類書籍，一定不能漏掉星巴克創始人霍華德·舒爾茨的自傳《一路向前》。2008年1月，隨著經濟危機的來襲，星巴克也正在經歷一場始料未及而愈演愈烈的滑坡，舒爾茨臨危受命，回到星巴克擔任CEO并試圖挽救星巴克的頹勢。這本書介紹的正是這段時間。

    上任不久，舒爾茨就采取了一項特別的措施：將每家門店都關閉半天的時間，讓所有的員工重新學習把注意力集中在做好每一杯咖啡、每一杯拿鐵、每一杯意大利特濃咖啡等各種飲品上。在此之前的幾年內，星巴克一直在努力通過音樂、紀念品和食品提高收入，星巴克已經毫無疑問地偏離了制作每一杯完美的咖啡、創造最佳用戶體驗的立足點。霍華德·舒爾茨決定讓星巴克回歸本源。

    他所采取的另一項驚人舉措是將1萬名門店經理請到新奧爾良參加一場動員大會。這是卡特里娜颶風來襲之后在新奧爾良召開的第一場大型會議。每一個門店經理都花費了至少5個小時的時間清掃城市的街道和公園以及粉刷房屋等等，舒爾茨想借此在星巴克內部傳遞一個信息：星巴克不僅是星巴克，更是社區的一部分。

    以上兩項舉措都耗費了數千萬美元的開銷，大筆開銷的背景則是隨著經濟危機加重和經濟緊縮，2008年失業率的上升導致消費者們降低了到星巴克消費的頻率，當時的星巴克已經開始虧損了。很顯然，多數經理、股東和董事會成員都對舒爾茨斥巨資“務虛”的行為表示質疑。

    但舒爾茨尋找的正是星巴克的靈魂。削減開支、提供更大的折扣，這些看上去似乎是應對蕭條環境下虧損的最佳方法，舒爾茨卻選擇了另一條路。在節省所有可節省開支的同時，他對重新尋找星巴克的靈魂卻從不吝嗇。用軍隊中的術語來說，他決定“向前撤退”（fleeforward）。

    舒爾茨是這樣解釋他的決定的：“人的一生中總有一些時刻要鼓起勇氣做出選擇，盡管這些選擇是違背理性、違背常識、違背我們所信任的人給出的忠告的。我們之所以義無反顧地做出選擇，是因為盡管有各種各樣的風險和理性的勸阻，我們依然相信自己腳下的道路是最正確、最好的。即使看不清這些措施將會何去何從，我們也決不能袖手旁觀。”

    這是對舒爾茨積極主動領導風格的有力闡述。他做出這樣的選擇，竟然只因為這是正確的事。謝天謝地，舒爾茨的舉措將公司重新帶回了以往的榮耀之路，那么，舒爾茨以前的CEO到底犯了什么錯誤呢？

    有時候，獲取微小收益的代價會是毀滅性的災難。

    公司往往會通過小幅度降低服務水平和原料質量來提升利潤，比如降低配送速度意味著員工方面的開支會減少；有時候公司還可以為各種零散物品額外收費。這些措施所追求的關鍵 績效 指標（KPI）是每家門店、每平方米店面和每日 的利潤。（霍華德·舒爾茨也要求他的CFO不得繼續匯報每家門店的 銷售 額和利潤。）日積月累，這些公司遲早會到達一個心臟病發作的臨界點：公司的價值定位瞬間崩塌，大批客戶流失，利潤急劇下滑，于是公司采取措施減少支出，其結果則是所剩無幾的顧客也全都離開了，公司病入膏肓，無力回天。

    微小而連續的收益和毀滅性的大災難之間的權衡一直以來都貫穿著人類的生活。

人們為了節省時間每日 都不去鍛煉身體，最后卻會因為心臟病發作一命嗚呼。利潤最大化與公司生存幾率的最大化是相互沖突的。在我看來，商學院花費大把時間向公司和經理們教授了大批管理業務的工具，卻獨獨沒有對這一事實足夠關注。

    你可以對每一項決定都謹慎地分析利弊，但這樣的風險是有可能會忽略所有這些謹慎決定的累積效應。這有點像是吸煙。多吸一根煙不會讓人身亡，當一個吸煙的人在晚宴過后手持美酒時，吸煙是難以抵抗的誘惑。吸一根煙的成本或者說健康風險是極低的，所以，理性的判斷是這根煙可以吸。而顯然每一根煙都可以這樣判斷，于是這位吸煙者不斷地做出謹慎的分析，從未戒煙，最后早早地去世了。

    不假思索地一味追求額外利潤的公司正像是吸煙者或者其他癮君子，利潤和利潤的增長正是公司的毒品。即使某個經理看到了災難的到來，他們作為個體也無法阻止。這時候，就需要一個強有力的決策——CEO的領導者決策——讓公司不再癡迷于錯誤的KPI，即使這一決策在短期內看是不理性的。作為星巴克的創始人和大股東，霍華德·舒爾茨有能力也有遠見去看到利潤遞增之外的東西，那就是回到最簡單的一杯咖啡，以及伴隨這杯咖啡的用戶體驗。