經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓眾多企業(yè)陷入了困境，對(duì)于復(fù)蘇在即的企業(yè)而言，有機(jī)增長(zhǎng)的重要性日益突出。（有機(jī)增長(zhǎng)Organic Growth指的是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的改造、革新、挖潛、激勵(lì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，取得可持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們常說(shuō)的企業(yè)的造血功能， 而非靠“體外輸血”，比如兼并重組、資本運(yùn)營(yíng) 等）。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)是實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)的一種途徑，但是這種增長(zhǎng)會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿創(chuàng)新而難以持久。這樣，反應(yīng)靈敏的企業(yè)越來(lái)越注重為客戶提供獨(dú)一無(wú)二的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，并花大力氣來(lái)滿足客戶的獨(dú)特需求。

　　然而，很多公司都會(huì)面臨的一個(gè)問(wèn)題是：如何在不增加成本的前提下，最大可能地滿足客戶需求？博斯公司認(rèn)為，建立一個(gè)真正的以客戶為中心的企業(yè)是最好的解決方案。

　　真正以客戶為中心的企業(yè)與一般標(biāo)榜“客戶至上”的企業(yè)區(qū)別何在？簡(jiǎn)而言之，前者除了喊口號(hào)之外，還會(huì)腳踏實(shí)地地圍繞著客戶調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，并在這一過(guò)程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業(yè)的自身盈利?？蛻魹橹行牡钠髽I(yè)不僅僅理解客戶的價(jià)值，他們也理解客戶對(duì)企業(yè)生死存亡的重要意義。在精心定義和量化了的客戶細(xì)分戰(zhàn)略之下，他們調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式并重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)生需求、生產(chǎn)調(diào)度、供應(yīng)鏈等等，用最低的成本為消費(fèi)者提供最大的價(jià)值。

　　中國(guó)企業(yè)很早之前就開(kāi)始喊出“客戶至上”、“客戶就是上帝”的口號(hào)，但是真正能“以客戶為中心”的中國(guó)企業(yè)實(shí)在是少之又少，客戶中心制，實(shí)則是中國(guó)企業(yè)的一塊短板。如何從產(chǎn)品中心制企業(yè)過(guò)渡到客戶中心制企業(yè)，是中國(guó)企業(yè)亟需跨越的一個(gè)難題。

　　博斯公司通過(guò)對(duì)多家消費(fèi)品和服務(wù)性公司所作的調(diào)查顯示，那些成功地實(shí)現(xiàn)有價(jià)值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤(rùn)增長(zhǎng)率是同行的兩倍，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)率高出5％-10％。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須說(shuō)到做到，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大幅度的變革。只有這樣，企業(yè)才能化被動(dòng)為主動(dòng)，從一味地推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┱嬲邆鋬r(jià)值的產(chǎn)品，從而真正地贏得顧客。那么如何才能成為真正的客戶中心制企業(yè)？博斯公司通過(guò)對(duì)多家不同行業(yè)的公司研究發(fā)現(xiàn)，要成為客戶中心制企業(yè)，關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤(rùn)之間的關(guān)系。而要想達(dá)到這種平衡，企業(yè)必居具備以下六點(diǎn)制勝要點(diǎn)：

　　一、注意客戶生活周期

　　現(xiàn)在很多企業(yè)在處理客戶的關(guān)系時(shí)，大多數(shù)都將客戶的購(gòu)買(mǎi)行為視為零散的、沒(méi)有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項(xiàng)，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇他們產(chǎn)品或者服務(wù)的動(dòng)機(jī)，因而更加不會(huì)注意他們長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求。如果是這樣，就算你在CRM上投入得再多，也難以起到任何拉動(dòng)銷(xiāo)售的作用。真正的客戶中心制企業(yè)視野要廣闊得多，他們的營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單獨(dú)立的事件性營(yíng)銷(xiāo)，而是關(guān)注于客戶生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費(fèi)者結(jié)婚、買(mǎi)房、生孩子或者其他一些生活變化，都會(huì)導(dǎo)致其需求的不斷變化。

　　一些精明的企業(yè)善于運(yùn)用專門(mén)的信息技術(shù)來(lái)跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站(Amazon.Com)，他們一直注重分析客戶的購(gòu)買(mǎi)行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門(mén)的推薦，這就是成功的生活周期營(yíng)銷(xiāo)。

　　二、用解決方案吸引客戶

　　遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為為客戶訂制產(chǎn)品或服務(wù)。這一目標(biāo)是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門(mén)的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實(shí)惠的解決方案。但這一做法的難點(diǎn)在于如何兼顧利潤(rùn)和消費(fèi)者的滿意度。

　　五、為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程

　　很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶中心制轉(zhuǎn)變的過(guò)程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開(kāi)辟一次性的工作區(qū)來(lái)為用戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。一個(gè)能避開(kāi)這一陷阱的方法，就是博斯公司所謂的“定制化業(yè)務(wù)流”（Tailored Business Stream，簡(jiǎn)稱TBS）。這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無(wú)法預(yù)測(cè)的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小。

　　按照我們客戶的經(jīng)驗(yàn)，這一模型方法可以確保提供給客戶有成本效益的體驗(yàn)。比如，我們用定制化業(yè)務(wù)流幫助一家美國(guó)頂尖銀行的服務(wù)中心縮短了一半的執(zhí)行時(shí)間并增加了50％的客戶滿意度。與此類(lèi)似的，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。TBS同樣幫助一家電信服務(wù)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了用戶翻番。

　　六、企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作

　　最后，客戶中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。舊的產(chǎn)品導(dǎo)向型銷(xiāo)售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業(yè)完全不是。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必須的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門(mén)的聯(lián)系。主要的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)需要改變。各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門(mén)的員工都需要對(duì)消費(fèi)者需求有深入的理解，這樣才能為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)。要想改變員工態(tài)度、促進(jìn)跨部門(mén)合作，需要在企業(yè)內(nèi)部有個(gè)大的變革，來(lái)激勵(lì)各個(gè)級(jí)別的員工參與建設(shè)客戶中心制企業(yè)。人心齊，泰山移，只有通力合作，才能建立起成功的客戶中心制企業(yè)。

　　按照客戶不斷變化的需求設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的方案需要通力合作，跨部門(mén)、跨產(chǎn)品線甚至跨越企業(yè)邊界的合作。比如華為，為了更好地把積累的技術(shù)能力與客戶需求相結(jié)合，華為與沃達(dá)豐、西班牙電信、意大利電信等一流運(yùn)營(yíng)商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，華為的工程師與運(yùn)營(yíng)商的工程師坐在一起討論網(wǎng)絡(luò)的演進(jìn)方向和解決方案，以客戶需求牽引產(chǎn)品研發(fā)方向，提供客戶化的定制網(wǎng)絡(luò)解決方案。

　　還有一些客戶中心制的企業(yè)甚至?xí)ㄆ诘爻ㄩ_(kāi)胸懷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同滿足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門(mén)，不僅僅制造和銷(xiāo)售自己的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)修理和維護(hù)其他的引擎，還想修理自己的產(chǎn)品一樣修理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　告別陳詞濫調(diào)

　　很多時(shí)候，以客戶為本使很多企業(yè)在年終報(bào)告和價(jià)值主張中常常提起的冠冕堂皇的口號(hào)。就像陳列展示的櫥窗一樣，這一口號(hào)漸漸成了企業(yè)高姿態(tài)的陳詞濫調(diào)。本文中所談到的建立客戶中心制的六個(gè)步驟，絕不是嘴上功夫。他們能為企業(yè)構(gòu)建全面變革 的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業(yè)會(huì)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，成功在于告別過(guò)去一味的陳詞濫調(diào)，要說(shuō)到做到，建立一個(gè)真正的客戶為中心的企業(yè)。