經濟危機讓眾多企業陷入了困境，對于復蘇在即的企業而言，有機增長的重要性日益突出。（有機增長Organic Growth指的是企業通過內部的改造、革新、挖潛、激勵來提高競爭力，擴大市場占有率，取得可持續的增長，也就是我們常說的企業的造血功能， 而非靠“體外輸血”，比如兼并重組、資本運營 等）。開發新產品和服務是實現有機增長的一種途徑，但是這種增長會因為競爭對手的模仿創新而難以持久。這樣，反應靈敏的企業越來越注重為客戶提供獨一無二的個性化產品和服務，并花大力氣來滿足客戶的獨特需求。

　　然而，很多公司都會面臨的一個問題是：如何在不增加成本的前提下，最大可能地滿足客戶需求？博斯公司認為，建立一個真正的以客戶為中心的企業是最好的解決方案。

　　真正以客戶為中心的企業與一般標榜“客戶至上”的企業區別何在？簡而言之，前者除了喊口號之外，還會腳踏實地地圍繞著客戶調整企業的整個運營模式，并在這一過程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業的自身盈利。客戶為中心的企業不僅僅理解客戶的價值，他們也理解客戶對企業生死存亡的重要意義。在精心定義和量化了的客戶細分戰略之下，他們調整運營模式并重新設定業務流程，如產品研發、產生需求、生產調度、供應鏈等等，用最低的成本為消費者提供最大的價值。

　　中國企業很早之前就開始喊出“客戶至上”、“客戶就是上帝”的口號，但是真正能“以客戶為中心”的中國企業實在是少之又少，客戶中心制，實則是中國企業的一塊短板。如何從產品中心制企業過渡到客戶中心制企業，是中國企業亟需跨越的一個難題。

　　博斯公司通過對多家消費品和服務性公司所作的調查顯示，那些成功地實現有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5％-10％。為了達到這一目標，企業必須說到做到，在企業內部進行大幅度的變革。只有這樣，企業才能化被動為主動，從一味地推銷自己的產品，轉變為向客戶提供真正具備價值的產品，從而真正地贏得顧客。那么如何才能成為真正的客戶中心制企業？博斯公司通過對多家不同行業的公司研究發現，要成為客戶中心制企業，關鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關系。而要想達到這種平衡，企業必居具備以下六點制勝要點：

　　一、注意客戶生活周期

　　現在很多企業在處理客戶的關系時，大多數都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關聯的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇他們產品或者服務的動機，因而更加不會注意他們長遠的需求。如果是這樣，就算你在CRM上投入得再多，也難以起到任何拉動銷售的作用。真正的客戶中心制企業視野要廣闊得多，他們的營銷已經超越了簡單獨立的事件性營銷，而是關注于客戶生活周期導致的需求變化，比如消費者結婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導致其需求的不斷變化。

　　一些精明的企業善于運用專門的信息技術來跟蹤消費者生活周期變化，比如亞馬遜網站(Amazon.Com)，他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。

　　二、用解決方案吸引客戶

　　遵循這一理念，很多公司從現貨供應改為為客戶訂制產品或服務。這一目標是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產品方案，并附以詳細的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案。但這一做法的難點在于如何兼顧利潤和消費者的滿意度。

　　五、為客戶度身定制業務流程

　　很多企業在從產品中心制向客戶中心制轉變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業都試圖在舊的產品中心制的流程之上開辟一次性的工作區來為用戶提供個性化產品和服務，這就導致成本的上升。一個能避開這一陷阱的方法，就是博斯公司所謂的“定制化業務流”（Tailored Business Stream，簡稱TBS）。這一技術將復雜的程序和無法預測的要素轉變成為客戶化流程，在系統內將成本控制到最小。

　　按照我們客戶的經驗，這一模型方法可以確保提供給客戶有成本效益的體驗。比如，我們用定制化業務流幫助一家美國頂尖銀行的服務中心縮短了一半的執行時間并增加了50％的客戶滿意度。與此類似的，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費用結構。TBS同樣幫助一家電信服務供應商實現了用戶翻番。

　　六、企業內部及企業間通力協作

　　最后，客戶中心制企業需要一種新的合作文化。舊的產品導向型銷售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業完全不是。在企業內部，企業要培養必須的合作精神，在內部范圍內建立跨部門的聯系。主要的財務和運營標準需要改變。各個層級、各個部門的員工都需要對消費者需求有深入的理解，這樣才能為消費者提供最好的服務和消費體驗。要想改變員工態度、促進跨部門合作，需要在企業內部有個大的變革，來激勵各個級別的員工參與建設客戶中心制企業。人心齊，泰山移，只有通力合作，才能建立起成功的客戶中心制企業。

　　按照客戶不斷變化的需求設計對應的方案需要通力合作，跨部門、跨產品線甚至跨越企業邊界的合作。比如華為，為了更好地把積累的技術能力與客戶需求相結合，華為與沃達豐、西班牙電信、意大利電信等一流運營商成立了聯合創新中心，華為的工程師與運營商的工程師坐在一起討論網絡的演進方向和解決方案，以客戶需求牽引產品研發方向，提供客戶化的定制網絡解決方案。

　　還有一些客戶中心制的企業甚至會定期地敞開胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費者的需求。例如通用運輸集團的航行器引擎部門，不僅僅制造和銷售自己的噴氣發動機來修理和維護其他的引擎，還想修理自己的產品一樣修理競爭對手的產品。

　　告別陳詞濫調

　　很多時候，以客戶為本使很多企業在年終報告和價值主張中常常提起的冠冕堂皇的口號。就像陳列展示的櫥窗一樣，這一口號漸漸成了企業高姿態的陳詞濫調。本文中所談到的建立客戶中心制的六個步驟，絕不是嘴上功夫。他們能為企業構建全面變革 的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業會在行業競爭中處于不利地位，成功在于告別過去一味的陳詞濫調，要說到做到，建立一個真正的客戶為中心的企業。