最近幾年，關于 企業管理 的“ 執行力 ”的問題比較熱，甚至演化稱為世界性的話題。過去推行全面質量管理的時候，大家都知道一個PDCA循環的工作模式，其實這就是一個“執行保證”的工作模式?，F在的一切有關執行力的新觀點，都可以在這個老辦法的框架下得到實行，只不過這個老辦法不足以顯示管理專家們的學術新水平了，所以管理學家們更樂意用新的術語加以闡述，其實不過是新瓶裝老酒換湯不換藥。

    本帖就從傳統的行為學思路和一般的邏輯推理來解釋一下執行力的問題。

    通常狹義地理解，執行力顧名思義就是執行能力。當把執行力一詞用在個人身上的時候往往就是這種解釋。但是如果用在廣義的、團隊身上，如企業或組織的執行力，則執行力可以看作是由三個方面構成，即執行動力、執行權力與執行能力。此時，往往是默認最基礎的“動作面”方面的執行能力是不存在問題的，問題的側重點在于上層，即執行的動力和權力方面出現了問題。

    這三個方面的劃分的道理很簡單，即一個團隊要做成一個事情，首先要有做事的動力和欲望，次者要有做事的權力，再加上有做事的能力，則此事必成。執行動力屬于“必要性”，執行權力和能力屬于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一點說就是，愿做＋有權做＋會做＝事成。

    我們談論“執行”，不會去考慮一部機器（或者復雜到一條流水線）的執行力問題，而是指人的一種行為。任何人的行為的達成必須有一個明確的動機形成，行為不是沒有目的的行為。故而，必須有一個明確的目標，這就是執行力的第一方面：執行動力。

    動力來自兩個方向——推動力和拉動力。人的行為的原則就是趨利避害，這個模式是統一的，沒有例外，有了例外就不是我們要面對的正常人了，就不會被考慮在執行團隊當中了。所謂趨利避害，趨利即是要形成一種利益引導，用利益形成一種拉動力，變成行為人“我要做”。

    當然，不言自喻，推動型的執行力就是形成一種危害威脅，用危害來構筑一種“推動力”，行為人為了避害，就形成被迫向相反的方向運動的動力。談論執行力的書籍文章會強調目標的明確與細化、結果的檢查與考核等等，就是這個問題。

    簡單通俗地說，動力的兩個方面就是“胡蘿卜+大棒”，至于是胡蘿卜多一點還是大棒多一點，要看具體的執行人的行為品質了。

    一個組織在“執行”方面可以分為三個層次：決策層、管理層，和執行層。每一個層次都有自己的“動力、權力和能力“問題。顯然，關于執行的動力問題主要出在決策層和管理層，而不是出在執行層。當然，能夠有效地在動力方面將三個層次的動機統一起來，做到上下同心同德，則是最高管理境界了，但其中的難度也是最大的。在市場經濟體制下的經濟行為黨中，這點也是最難的。

    接下來就是執行的權力問題。

    在三個層次方面，決策層負責目標的構建和提出；管理層負責目標和考核標準的細化；執行層負責目標的實現。一般來說，企業組織在這種權利職責分工方面是沒有問題的，都是比較明確的。

    決策層的權力問題一般不再執行力問題的考慮范圍之內，即默認這是沒有問題的。

如果這個層面在權力上有問題，則一切就無從談起了。

    容易出問題的地方往往在管理層的指揮權方面，就是權力賦予不明確或權力界限不清。如果沒有明確的指揮授權和考評授權，管理者就失去了指揮的“權力”，被指揮的執行層就會出現抗令或者應付差事的現象。這里的管理層權力，不單是“大棒”，還包括“胡蘿卜”。管理層的權力來源于決策層的賦權，與之相結合的就是與權力相關的自身責任和自身利益。如果來自決策層的利益承諾不足，管理層自己就失去了“執行動力”，如果沒有充分的權力賦予則就心有余而力不足。

    作為狹義執行力的執行能力，即“會不會做”的問題在大多數情況下都不是一個問題。當管理團隊（決策層+管理層）有權力去貫徹一個明確的目標（做什么，做到什么程度）的時候，事情就成了一大半，執行層面的能力（會不會做）方面的缺陷可以由管理層加以彌補，創造條件達到可行性。所以說，除了決策層自己的決策能力沒有辦法替換之外，管理層和執行層的執行能力一般不是一個問題，最極端的方法也不過就是更換執行者，能者上庸者下。（當然，前提是有能力更強的替代者，如果沒有替代者，其執行力已經是最大的，則大棒就無法揮舞自如了）。

    目標的細化和考核的具體化其實僅僅是一個技巧性或技術性的小問題。目標細化與考核具體化的問題存在于層與層之間，是自上而下的。提不出一個具體的目標和考核標準，屬于決策層和管理層自己層面內的“執行能力”的問題，這時這個組織已經喪失了作為組織而存在的意義了。

    “執行難”難在哪里？難在執法者的動力方面，在于執行者的執行動力不足。用政治術語來說，就是“惰政”，是一種司法腐敗。