然而，國內很多企業普遍存在這樣一種現實狀況：在企業核心價值鏈的最關鍵環節——市場營銷系統，企業文化落地建設的推進難度較大，且收效甚微，令人倍感困擾。對此，不同的部門有不同的感受：
一是企業文化的管理部門（如人力資源部）很委屈：市場營銷系統對企業文化工作缺乏參與熱情和支持，存在消極應付和抵觸情緒，相關部署難以有效落實；
二是市場營銷部門有怨氣：企業文化工作避之不能、做之無益，都是些是隔靴搔癢的花拳繡腿，沒有實際效用，只會忙中添亂，影響正常經營活動。
這種不正常局面顯然不是大家期望看見的，勢必造成企業文化建設與市場營銷工作的割裂和對立，形成極大的資源浪費。
那么，如何解決這一矛盾呢？
我的對策建議是：回歸服務于品牌營銷的企業文化本質，將企業文化建設與品牌營銷融為一體，讓品牌推廣和營銷業績見證企業文化的落地價值。
具體可從以下兩個方面入手：
一、 認識落地，深刻把握企業文化的營銷本質
當前，對企業文化以及其重要意義的認識確實存在一些誤區：不少人片面地認為企業文化就是喊喊口號、搞搞活動、編個內刊、開個大會，起點活躍氛圍、鼓舞士氣的作用；并且將企業文化建設簡單理解成企業文化管理部門一個部門的工作，少數市場營銷人員更一味強調“我只關心銷售與回款目標，其他與我無關”。
企業文化落地首先是對企業文化認識的“落地”。關于企業文化的定義有很多不同的表述版本，毋庸贅言，但是，我們必須首先達成如下共識：
其一，企業文化是一個綜合體，由理念、制度、行為和物質四個層次組成；任何企業只有在這四個文化層次上保持高度一致，真正做到導向正確、個性鮮明、執行徹底、堅持如一，才能稱得上是優秀的企業文化。
其二，企業文化建設是一項系統工程，涉及企業經營管理的各個層面、各個環節，因而優秀的企業文化需要公司的各系統、各部門以及全體員工共同參與創造；沒有一個部門能夠獨家包攬企業文化建設的全部工作，事實上，企業文化管理部門的主要職責在于企業文化建設工作的牽頭組織和監督管理，而各部門及其管理者不應該滿足于企業文化的宣傳者和踐行者角色，更要擔負起參與企業理念制定、組織制度流程建設和企業文化落地建設的重要責任。
那么，企業文化的本質到底是什么呢？現代管理學之父彼得？德魯克一語破的：企業有兩大功能——營銷與創新。顯而易見，營銷代表了企業的核心價值鏈，創新則指以企業文化建設為核心的輔助價值鏈。因此，透過對企業文化的導向、規范、凝聚、激勵作用的一般理解，我們可以得出一個結論：企業文化的本質就是為營銷服務。企業文化的營銷功能直接體現在四個方面：第一，塑造良好的企業形象；第二，規范品牌發展和營銷行為；第三，豐富和提升營銷活動的內涵；第四，激發市場營銷人員開拓市場、服務客戶、創造佳績的積極性和主動性。事實證明，企業文化最終決定著品牌與產品的發展方向和市場命運，有助于創造產品、品牌、企業與人才四位一體的市場競爭優勢，對企業的品牌推廣和長期經營業績有著重大的實效價值。
明確這一點非常重要。企業文化建設只有回歸并貼近服務營銷的本質，才能擁有正確的發展方向，品牌營銷才能擁有強有力的保障。
二、 方法落地，實現企業文化建設與品牌營銷完美融合
不少企業的企業文化管理人員普遍存在一個致命缺陷，即：缺乏市場營銷一線的錘煉，不懂企業的主營業務、不懂品牌營銷。這在很大程度上，形成了雙方的溝通障礙，使得其在市場需求、企業文化建設重點與時機的把握上缺乏自覺意識或心有余而力不足，習慣于閉門造車、孤軍奮戰；加之，缺乏企業文化建設思路與方法的創新，最終，將企業文化工作行政命令化、政治任務化、簡單形式化、枯燥乏味化，游離于企業的核心價值鏈之外，淪為可有可無的裝飾品甚至是累贅；
改變這一局面，需要市場營銷部門與企業文化管理部門雙方的自覺努力。即：企業文化管理部門要善于讓企業文化建設為品牌營銷服務，市場營銷部門要善于發揮企業文化建設的品牌營銷功能。不少市場營銷人員一邊慨嘆市場競爭激烈、品牌營銷突破無門，一邊無視企業文化建設的推實際動作用，排斥、對立情緒嚴重，這是十分不明智的。
以下從四個方面簡要介紹企業文化在品牌營銷方面的落地措施和方法：
1、建立突出市場主導地位的企業文化理念
企業文化首要是理念創造。即根據企業成長歷史與文化現狀、行業發展態勢與企業的發展戰略，結合國內外標桿企業的先進經驗，結合企業領導者的個性特征，提煉建立層次分明、邏輯緊密、獨具個性的企業文化理念體系。根據“新優勢企業文化理念體系的標準化模型”，企業文化的理念體系包括戰略理念（使命、愿景）、價值理念（核心價值觀、企業精神、企業倫理等）和執行理念（經營理念、管理理念等）三個層次的諸多要素。其中，必須將客戶至上、市場導向的理念納入核心價值觀內容，并以此為指導，確立市場營銷理念和品牌理念等。比如，某全球知名的二手機械設備企業的使命是“為客戶供應一流性價比的生產解決方案”，核心價值觀之一是“品質贏得青睞”，其經營理念則是“打造一流品牌”，即“一流的原廠國際名牌+一流的技術服務品牌+一流的優價選擇口碑”，徹底顛覆了“二手=二流” 、“二手設備沒有品牌”的世俗陳見。
2、規范品牌與營銷管理制度
一方面，要明確各部門的企業文化建設職責，包括賦予企業文化管理部門監督品牌發展和營銷導向的權利；
另一方面，應完成與企業文化理念相吻合的品牌管理制度、營銷管理制度的建設，規范品牌發展與營銷管理的原則、相關審批流程、監督管理辦法等內容，并建立市場營銷系統各類人員的行為規范。
3、加強對品牌營銷的文化監督與審計
品牌文化必須與企業文化理念高度統一，才能夠相得益彰；異化、扭曲的品牌表現和營銷執行將對企業文化的公信力、對企業形象和品牌信譽形成極大的破壞作用。因此，應該采取必要的監督審計和考核獎懲措施，包括：在行為層面，對市場營銷部門出臺的營銷政策、通路與終端促銷活動及時進行文化評估；對品牌發展趨向進行定期審計、適時監測；對企業及各崗位人員在營銷活動、客戶服務過程中的行為進行監督；在物質層面，及時監督品牌與產品的宣傳口徑、平面與影視廣告內容與視覺表現是否符合企業文化理念；品牌與產品視覺形象是否符合企業視覺識別系統的整體規范等等。
不少企業的企業文化管理部門對品牌的規范化發展沒有任何發言權、幾乎毫無作為，這是相當危險的。比如：2008年春節期間那場某企業十二生肖拜年廣告的鬧劇就是對該企業“以消費者為起點、以消費者為終點”的經營理念的背叛和褻瀆，“搏名”的效果是達到了，但品牌建設的后患也落下了；某知名消費品企業善于利用女性愛美心切的弱點和廣告管理的政策邊界，為迅速斂財而渲染夸大產品的特殊功能，與公司內部倡導的“誠信”理念形成了強烈反差，盡管后期有所改善，但在一代消費者心中留下的不良印象至今難以消除。
4、策劃與品牌營銷協調一致的企業文化活動
企業文化建設，關鍵在于理念落地，理念落地不僅包括機制落地和廣告落地，更包括企業文化建設活動的落地。
企業文化落地建設的重要策略之一就是“從問題入手”。就是說以解決品牌營銷的現實問題和需要為目的，策劃企業文化與品牌營銷相互融合的主題活動。這種融合至少包括三個含義：企業文化活動的主旨與品牌營銷需求的融合；企業文化活動的內容、形式與品牌營銷策略的融合；企業文化活動的時間計劃 與營銷計劃的融合。
在此，重點介紹企業主題年計劃。“用一種旋律領舞全員，用一種聲音唱響全年。”所謂企業主題年計劃，就是將經營管理中的某個局部環節或企業文化中的某項理念，統籌確定為整個企業在某個年度內的工作重心，使各項管理工作和管理計劃，與企業的經營目標、與品牌建設和市場拓展計劃相匹配，通過一系列最具創意的活動，調動全員激情、集中優勢兵力、整合有限資源，以最低的成本發揮杠桿作用，實施管理變革、推動管理進步，改善企業形象、推廣企業品牌、提升經營業績，帶動實現全局化的創新和突破。
例如：某全國知名的金融服務公司是該區域的龍頭企業，2007年，針對業內同行紛紛采取不正當競爭手段分流客戶的做法，企業文化管理部門提出了以“執行優秀 創新卓越”的主題年計劃，為營銷渠道和客戶管理提供了創新平臺，受到業務部門的歡迎和積極參與。通過對內集思廣益、對外高端推廣等一系列活動，該企業的行業地位和社會影響力得到了鞏固和提高，廣大員工對企業文化的落地價值也有了新的認識。某日用消費品的國際品牌，2007年第一季度的銷售業績不理想、員工信心受挫，企業文化管理部門隨即與市場營銷部門共同查找原因、研究對策，并策劃了跨年度的“激情再造”計劃，通過系統運作，有效地促進了全年業績翻番目標的最終實現。
國內房地產界的領跑者萬科集團，已經連續14年開展企業主題年活動。對于萬科而言，每年的主題年啟動會就是通過一場揭開全年營銷攻勢序幕的、高規格的品牌推廣活動。僅舉2007年底萬科啟用新標志為例，萬科以此為契機，組織了 “人居建筑與可持續發展”論壇、《企業社會責任綠皮書》發布、“讓建筑贊美生命”的廣告攻勢等一系列活動，迅速聚焦媒體的目光，使公眾對萬科的企業形象和品牌的認知上升到了一個全新的高度，對其全國各類品牌樓盤的銷售起到了非常大的促進作用，據不完全統計，其后3個月的樓盤銷量較上年同期增長了50%左右。
美國GE公司在全球正式啟動的以環保概念為主軸、幫助全球客戶解決日益嚴峻的環境挑戰的“綠色創想”計劃，更是堪稱企業文化建設與品牌營銷完美融合的典范。2005年5月開始該公司從組織保障到立體傳播平臺的建立，再到獨特的廣告設計和面向各類人群的宣傳推廣活動，都有一套系統的推進方案。“綠色創想”計劃實施不到一年，GE的經營現金流就增加了 42%、工業現金流增加了14%，持續經營利潤增長12%；六大業務部門利潤增長20%，每個業務部門至少增長10%；工業經營利潤從13.7%增加到14.4%.
從上可以看出，如果企業文化管理部門與市場營銷部門都能積極發揮主動軸作用、雙方形成及時良性的互動，企業文化建設必將對品牌營銷形成強有力的推動作用。當然，僅此還不夠，企業文化建設更需要企業的領導者親自掛帥，將各系統、各部門的力量聚集到同一個旗幟之下。如果缺少企業領導者的統籌指揮協調和支持推動，企業文化管理部門就會孤掌難鳴，并承擔很多不必要的責任和壓力，陷入舉步維艱的困局。事實上，萬科集團每年的主題年計劃的確立，就是尤其董事長王石、總裁郁亮親自帶領高管團隊無數次智慧碰撞的結晶。
