集團管理模式的確立是優(yōu)化集團營運的重要基礎(chǔ)工作，它既是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也是促進集團發(fā)展的內(nèi)在要求。集團（母子公司）管理的首要任務(wù)就是在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)和公司管理模式。在集團治理中，管理制度是實現(xiàn)集團有效運轉(zhuǎn)的保障體系，是母子公司管理模式的核心內(nèi)容，它包括戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理、審計管理、信息管理等內(nèi)容。
一、集團化管理的目的和原則
（一）集團管理的目的
1.集團利益最大化。集團公司的發(fā)展就是通過母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)有機組合、資源合理分配，達到整體經(jīng)濟利益的最大化，而不是母公司或子公司的利潤最大化。
2.可持續(xù)發(fā)展。母公司要根據(jù)集團公司內(nèi)外市場環(huán)境，制定中長期戰(zhàn)略，并將目標(biāo)分解到子公司，以保證集團公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性。母公司在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，對子公司的業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，通過合理設(shè)計、有效的管理體制和監(jiān)控管理模式來為集團公司的各成員進行資源配置。
4.規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。在集團公司內(nèi)部形成合理的經(jīng)濟、技術(shù)、業(yè)務(wù)、營銷等方面的專業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，從而降低生產(chǎn)成本、管理成本、內(nèi)部交易成本、提高市場競爭力。
5.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。通過母公司對集團有形資產(chǎn)的監(jiān)控管理和合理調(diào)劑，加速存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)，提高資本的流動性和增值性。
6.資源的配置效應(yīng)。集團根據(jù)內(nèi)部股權(quán)構(gòu)成關(guān)系（資本型或混合型），而采取相應(yīng)的管理模式（集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)混合型）和運行體制，使集團公司內(nèi)部資源得到有效配置。
7.財務(wù)協(xié)同收益。集團公司通過設(shè)立結(jié)算中心、財務(wù)公司等集中化財務(wù)管理，采用收支兩條行的資金管控模式及母公司對子公司財務(wù)宏觀指導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員委派等管理方式。
8.品牌效應(yīng)。集團公司的規(guī)模化，經(jīng)濟實力、誠信度、品牌認知度要遠遠高于單個成員公司，因而可通過整合集團公司的品牌價值來提高各個子公司的市場營銷能力和市場競爭力。
9.技術(shù)創(chuàng)新能力。集團公司成立集中的研發(fā)中心，集中資金和人力資源，提高新技術(shù)新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度，從而提高集團公司的整體產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。
10.市場擴張能力。集團公司利用其資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢及市場營銷網(wǎng)絡(luò)資源，將下屬企業(yè)的產(chǎn)品進行集中營銷，提高市場的擴張能力和盈利能力。
（二）集團管理的原則
1.產(chǎn)權(quán)清晰原則
現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，產(chǎn)權(quán)制度的核心是通過出資者和經(jīng)營者二權(quán)分離以及各自權(quán)益的界定，達到各方權(quán)力和義務(wù)明確化、管理職業(yè)化、管理及制衡制度科學(xué)化。
2.明確母子公司的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三者分立原則
母公司保留對重大事項的經(jīng)營決策權(quán)與審批權(quán)，并設(shè)立專門部門對子公司開展過程控制、監(jiān)督、經(jīng)營結(jié)果評價等工作。子公司的經(jīng)營者具有日常決策權(quán)與獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。
3.組織形式與管理體制相對應(yīng)的原則
與混合型母子公司管理模式相對應(yīng)的是以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)對子公司進行集權(quán)型經(jīng)營管理的模式。與資本型母子公司管理模式相對應(yīng)的是母公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對子公司進行分權(quán)型監(jiān)控管理的模式。
4.對分權(quán)與集權(quán)進行充分權(quán)衡比較的原則
母子公司確定組織形式的原則是：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。母子公司之間實際上就是委托—代理的關(guān)系，至于母子公司之間分權(quán)與集權(quán)的程度確定為多少比較適宜，完全取決于母子公司之間委托—代理成本與管理效益二者的平衡關(guān)系。
5.戰(zhàn)略協(xié)同原則
母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在統(tǒng)一的框架之下，這樣才能充分利用集團公司內(nèi)部的共同資源，達到戰(zhàn)略發(fā)展效果最大化。子公司戰(zhàn)略必須符合母公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，同時，子公司要接受母公司對其戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控，對戰(zhàn)略實施效果進行評估。
6.管理制度體系化原則
母子公司管理要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點、文化特征、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)形式等建立系統(tǒng)的管理制度體系，努力向管理制度規(guī)范化、程序化、透明化、模塊化、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化、責(zé)任明確化、考核體系科學(xué)化的方向發(fā)展。
二、集團營運的財務(wù)管理模式分析
根據(jù)集團化管理的目的和原則，集團管控模式可分為三類：財務(wù)管控型（分權(quán)型）、戰(zhàn)略管控型（分權(quán)集權(quán)混合型）、運營管控型（集權(quán)型）。影響集團管控模式的因素包括：經(jīng)營管理的集權(quán)程度；集團資源整合要求；企業(yè)多元化程度；業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度；下屬公司經(jīng)營管理成熟度；集團業(yè)務(wù)重點；日常生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)占管理事務(wù)的比重。
湖北工建集團的財務(wù)管理模式應(yīng)確定為集權(quán)分權(quán)混合型，原因有四：其一，集團業(yè)務(wù)單一（建筑安裝），生產(chǎn)經(jīng)營相互關(guān)聯(lián)程度高，不宜人為分割；其二，適度集權(quán)有利于集團資源整合，降低交易成本和資金成本；其三，重點控制有利于形成規(guī)模效益，資金或資源的集中有利于企業(yè)資質(zhì)、資信能力的提升；其四，有利于構(gòu)筑風(fēng)險防火墻，防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
三、國資監(jiān)管要求的資金管理模式分析
國資委提出的五種資金集中方案各有利弊，它們分別適應(yīng)于不同的集團管控形式、行業(yè)特點和發(fā)展階段，鑒于湖北工建集團處于組建初期，存在著管理模式、企業(yè)文化等方面的差異性，所處行業(yè)又有點多面廣較為分散的特點，集團管理半徑大，資源整合困難。因此，“收支兩條線”模式較為符合集團現(xiàn)狀。
四、湖北工建集團資金管理模式的選擇
（一）集團資金管理的原則目的
1.知情控制權(quán)。通過對子公司現(xiàn)金收支行為的了解，達到對子公司資金的有效控制。
2.統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。通過對子公司資金使用統(tǒng)一調(diào)配，達到資金使用效率的最大化和融資成本最小化。
（二）資金管理內(nèi)容
1.集團資金管理模式選擇。根據(jù)集團公司構(gòu)成關(guān)系特點，選擇資金管理模式為集權(quán)式；
2.內(nèi)部結(jié)算方式設(shè)計。根據(jù)集團戰(zhàn)略、國資委要求和行業(yè)特點，確定結(jié)算方式。
（三）資金集中管理原則
1.集中性原則。為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)調(diào)性，貫徹“資本在最關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先分配”的思想，有機協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系，提高資金利用率，降低資金閑置率和資金利用風(fēng)險，資金管理一般采用集中管理。
2.時機性原則。資金的時機性一方面要求投放要準確，另一方面投放要及時。因為子公司是實施和執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略，這就要求資金的投放與集團戰(zhàn)略發(fā)展階段吻合，否則很難實現(xiàn)戰(zhàn)略，形成市場核心競爭力。
3.協(xié)調(diào)性原則。資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”，要保持良好的協(xié)同，必須做到：戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術(shù)資金的配置比例；子公司業(yè)務(wù)資金要有統(tǒng)一合理規(guī)劃；集團各職能部門和業(yè)務(wù)部門資金要合理調(diào)劑與分配；集團公司內(nèi)部資金利用和投放要保持一定比例。
4.權(quán)變性原則。資金管理方式是相對的，要根據(jù)集團公司內(nèi)務(wù)部市場環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、子公司發(fā)展階段及管理水平等相關(guān)因素，對資金管理方式作適當(dāng)調(diào)整。
5.求利性原則。集團盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目或子公司，使更多的資金回流與周轉(zhuǎn)。
（四）資金管理方案
1.集團管理方法。資金管理主要采取“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一調(diào)配、適度分權(quán)”的集中式管理辦法。
2.組織管理。集團財務(wù)部負責(zé)對集團整體資金進行宏觀管理，采用收支兩條線的集中管理方式，子公司是計劃預(yù)算執(zhí)行單位。
3.管理模式。依據(jù)財務(wù)管理模式，依據(jù)行業(yè)特點、集團發(fā)展階段，集團資金管理采取“集權(quán)分權(quán)混合模式”，落實“收入集中管理、支出自我約束，以收定支、預(yù)算考核”的資金管理理念。
4.運行機制。“收支兩條線”的資金管理運行機制，操作方法如下：集團公司進行統(tǒng)一考察論證，選取一家或幾家銀行合作，構(gòu)建集團資金管理平臺。集團公司在銀行設(shè)立一個或幾個母賬戶，成員企業(yè)根據(jù)實際情況選擇在一個母賬戶下設(shè)立兩個子賬戶，即一個資金收入賬戶，一個資金支出賬戶，成員企業(yè)的資金收入一律進資金收入賬戶，資金使用一律通過支出賬戶，收入賬戶不得進行資金支出，支出賬戶不得進行資金收入，構(gòu)建集團內(nèi)部資金收入上交和支出劃撥流通渠道。
