如何通過(guò)洞察發(fā)現(xiàn)商機(jī)？

宣傳、炒作5G時(shí)，想象出來(lái)很多的所謂的應(yīng)用場(chǎng)景，其中有一個(gè)場(chǎng)景就是和汽車的自動(dòng)駕駛結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)更好的自動(dòng)駕駛。

又有一些人鼓吹自動(dòng)駕駛的車路協(xié)同的概念。

歷史上，類似的炒作也很多。20多年前，通信有IP和ATM之爭(zhēng)，ATM技術(shù)的設(shè)計(jì)方案是語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻、電子郵件各走各的道。爭(zhēng)了幾年，盡力而為的IP勝出了。

需要協(xié)同發(fā)展的例子非常多，然而：

現(xiàn)實(shí)中，所有的協(xié)同都會(huì)失敗。

假如你站在對(duì)方的角度看問題，就發(fā)現(xiàn)他不可能跟你協(xié)同。設(shè)想，把搞5G的人弄去開發(fā)自動(dòng)駕駛，是做一個(gè)在車內(nèi)閉環(huán)的自動(dòng)駕駛還是做一個(gè)依賴外部通信條件協(xié)同，依賴云計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)？顯然是要選擇前者啊，如果你選擇協(xié)同，協(xié)同的條件不成熟，你不就趴窩了嗎？這事很簡(jiǎn)單的道理。

早年的計(jì)算機(jī)用途很少，處理能力也很低，應(yīng)用場(chǎng)景少，剛需更少。你有決心開發(fā)這樣的產(chǎn)品嗎？有，IBM的小沃森就是一個(gè)代表人物。1960年代，美國(guó)的GDP和人均收入，按名義美元計(jì)算，只有現(xiàn)在的五十分之一，小沃森就傾其所有，砸進(jìn)去10億美金開發(fā)計(jì)算機(jī)，因?yàn)槟莻€(gè)年代沒什么軟件，IBM同時(shí)開發(fā)計(jì)算機(jī)硬件和軟件，借助于小沃森超強(qiáng)的營(yíng)銷能力，硬是將這口井鑿出了油。

IT行業(yè)協(xié)同是做明顯受到關(guān)注的，操作系統(tǒng)上面要有大量的應(yīng)用軟件，構(gòu)成了生態(tài)，也形成了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。硬件也是一樣的，Intel CPU長(zhǎng)期壟斷PC市場(chǎng)，不僅僅是產(chǎn)品功能、性能、價(jià)格方面的組合優(yōu)勢(shì)，更重要的在這顆CPU上面開發(fā)的大量軟件形成了生態(tài)壁壘。

由于，商業(yè)世界，許多行業(yè)都存在依存關(guān)系，汽車興起的年代，路是沒有準(zhǔn)備好的，不可能將原來(lái)適合馬車的路修成適合汽車的路，汽車行業(yè)再發(fā)展，等不及。汽車行業(yè)只能在現(xiàn)有的馬路上行駛，這樣刺激適應(yīng)汽車的路有需求出現(xiàn)，修汽車的路有利可圖，于是路車協(xié)同就慢慢形成了。

開創(chuàng)ShoppingMall的年代不能十分確信這是一種很好的業(yè)態(tài)，等到它真的能吸引到流量時(shí)，商家才趨之如鶩，形成了商家和房地產(chǎn)業(yè)主相互促進(jìn)的關(guān)系。

“協(xié)同”事實(shí)存在，卻不能指望協(xié)同，協(xié)同是用來(lái)吆喝的。

舉個(gè)例子，移動(dòng)設(shè)備廠商每推出一代新產(chǎn)品，都鼓吹協(xié)同，暢想各種應(yīng)用價(jià)值，雖然單薄乏力，總比啥也沒有強(qiáng)。但移動(dòng)設(shè)備能推銷出去，其實(shí)靠的不是廠商鼓吹的應(yīng)用和協(xié)同，而是，消費(fèi)者會(huì)為此買單。它的鏈條是設(shè)備廠商和運(yùn)營(yíng)商共同鼓吹新技術(shù)，消費(fèi)者趨之如鶩的買單，商業(yè)鏈條就打通了。一旦積累了足量的消費(fèi)者，從各個(gè)角度洞察商機(jī)的廠商就會(huì)嗅到機(jī)遇，真的就會(huì)開發(fā)出來(lái)一些很有價(jià)值的應(yīng)用，于是，商業(yè)就健壯的循環(huán)起來(lái)了。

但是，所有的條件都是盡量被利用的。

前面那句話讓你拋棄幻想，不要做不靠譜的事，不要指望和別人、別的技術(shù)協(xié)同，那樣做會(huì)落后的。而這句話則是抓住機(jī)會(huì)用的。

平板電腦在iPad之前已經(jīng)搞過(guò)好多年，都沒成氣候。喬布斯也在關(guān)注這個(gè)機(jī)會(huì)，直到他認(rèn)為處理器的能力以及觸摸技術(shù)已經(jīng)達(dá)到他要求的程度，才開始下手，后來(lái)就成功的引爆了平板電腦的品類。喬布斯就是抓住了上游硬件能力達(dá)到一定技術(shù)程度的條件。

再舉一個(gè)喬布斯的例子，1997年，他重回蘋果后，大概在2000年參觀日本公司，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)微型硬盤，他就琢磨這個(gè)東西有啥用，后來(lái)就做出來(lái)重回蘋果后的第一款創(chuàng)新產(chǎn)品iPod，口號(hào)是將一萬(wàn)首歌曲裝到口袋里。

很多生意都是洞察到每個(gè)條件，并加以利用促成的。

瑞幸咖啡利用了送餐公司大量外賣人員的條件，開發(fā)出了送咖啡的模式。顧客主要不在店里坐兩個(gè)小時(shí)消費(fèi)一杯咖啡，節(jié)省了房租，從而極大的降低了咖啡的成本。所以，瑞幸將咖啡飲料化，客單價(jià)比星巴克砍了一半下來(lái)。

大概20年前，很多人就想在電子地圖上挖出商機(jī)，當(dāng)時(shí)還沒有智能手機(jī)，人們給地圖上的商機(jī)賦一個(gè)概念，叫做LBS（本地位置服務(wù)），服務(wù)啥沒人知道。直到十幾年后，智能機(jī)成熟，定位和地圖關(guān)聯(lián)在一起，人們利用這個(gè)條件，成功的開發(fā)了網(wǎng)約車，送外賣等實(shí)際的、被廣泛應(yīng)用的服務(wù)。

大概2014年左右，Sopping Mall業(yè)態(tài)趨于成熟，有的飯館就抓住了Sopping Mal的流量紅利，開出了很多連鎖店，創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)。

這些并不是大海撈針一樣的稀有案例，事實(shí)上，大多數(shù)的行業(yè)都在不斷的，不知不覺的變化中，例如細(xì)分市場(chǎng)的變化，周邊技術(shù)條件的變化等等，這些變化催生了大量商機(jī)。

抓住這些商機(jī)的方法主要有兩種，第一種，運(yùn)氣超好，就是蒙對(duì)了。第二，就是有很好的商業(yè)敏感性，善于洞察，預(yù)知未來(lái)一段時(shí)間的趨勢(shì)，進(jìn)行針對(duì)性的布局，搶占有利時(shí)機(jī)。

華為基本法中有這樣一條：

【第二十六條】顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過(guò)的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對(duì)未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競(jìng)爭(zhēng)性的理性選擇程序，確保開發(fā)過(guò)程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。

關(guān)鍵是第一句，堪稱神來(lái)之筆，相當(dāng)于韓信被殺之后，劉邦的“且喜且憐之”。1998年3月23日頒布的基本法，怎么能夠想出這些深刻、悠遠(yuǎn)的道理？

當(dāng)然，這句話在華為公司沒有被強(qiáng)調(diào)和重視，倘若能把這句話深刻理解并且貫徹到具體工作中，必然能夠催生很多價(jià)值創(chuàng)造。

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，行動(dòng)都是面向未來(lái)的，而未來(lái)需要洞察。