華為國際化—成敗皆文化

直到今天，華為 的國際化 是成功的。它的成功，一個(gè)主要原因是華為的“狼性”文化。
    任正非多年來一直提倡“狼性文化”：敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司 （以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”，無論在國內(nèi)市場，還是在國際化的征程中，華為都一路開疆拓土，在國際市場更是凱歌高奏。
    華為按照“農(nóng)村包圍城市”的模式，憑借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短時(shí)間內(nèi)取得了國際化的累累碩果。

    第一步：瞄準(zhǔn)香港。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)。
    第二步：瞄準(zhǔn)發(fā)展中國家的市場，重點(diǎn)是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。
    第三步：2000年之后，華為瞄準(zhǔn)其他地區(qū)，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
    第四步：瞄準(zhǔn)發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。同時(shí)，主流產(chǎn)品正在為打入北美市場而努力。

    華彩認(rèn)為，正是在這種狼性文化的推動(dòng)下，華為才能在５年左右的時(shí)間里就席卷全世界，到處開花，到處結(jié)果，盡管個(gè)別地方的進(jìn)展不太順利，但總體來說，華為的國際化還是很成功的。同時(shí)，華彩也認(rèn)為，這種狼性文化在國際化的初期是比較有效的，但是在國際化的整合及管控期就會(huì)成為華為的絆腳石，甚至?xí)蔀槿A為國際化的殺手。這是因?yàn)椋嬲龥Q定企業(yè)國際化成敗的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，對不同文化的整合及管控發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，而華為的這種“狼性文化”恰恰不利于對不同文化的整合及管控。結(jié)果很可能是“成也狼性文化，敗也狼性文化”。
    華為狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具體原因如下：
    一、狼性文化導(dǎo)致人性缺失，不利于跨文化管控
    華為用軍事化的“鐵腕”來治理企業(yè)。包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。多年來在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天，而且加班對華為員工來說更是家常便飯。
    2007年5月5日，華為員工劉勝在出差途中遇難。作為一名駐喀麥隆地區(qū)的市場產(chǎn)品經(jīng)理，乘飛機(jī)去南非做業(yè)務(wù)是天經(jīng)地義的，但這一天是中國法定休息日。華為一直以加班多著稱，黃金周期間劉勝乘飛機(jī)出差僅是華為加班一族的縮影。2006年5月，25歲的胡新宇因病毒性腦炎而死亡。據(jù)悉，在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)。 
    雖然，劉勝、胡新宇的死亡不能歸謬于華為的加班制度，然而加班也應(yīng)該是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的誘因。我們試想，假入劉勝不在五一期間加班，不乘坐那次航班，或許就不會(huì)遇難；假如胡新宇不整日加班，過度勞累，有時(shí)間去醫(yī)院做常規(guī)檢查，或許也不會(huì)因病去世。
    或許“高薪”可以彌補(bǔ)狼性文化人性缺失的一面。在華為 ，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過來的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬元以上的以百人計(jì)。
    但是，人畢竟不是機(jī)器，人的需要是多維的，除了金錢，人還需要時(shí)間休息、娛樂、健康。對于看重金錢的人來說，金錢可以其到很大的作用，而對于對金錢的偏好已經(jīng)不是很強(qiáng)烈的人來講，華為的狼性文化簡直就是“沒有人性”。很多華為員工認(rèn)為，在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
    而對于西方國家的員工來說，他們很看中自己的權(quán)利和自由，而且工會(huì)組織也很強(qiáng)大，極力維護(hù)員工的利益。他們工作和休息是嚴(yán)格劃分的，下班后就會(huì)把手機(jī)關(guān)掉，極其愿意享受自己的假日和假期。同時(shí)，國外員工對金錢的敏感性比國內(nèi)員工要弱，至于其他的不合理要求，他們一般會(huì)向工會(huì)反映，或求助與法律。很顯然，華為的這種文化是不利于跨文化整合及管控的，對企業(yè)的長期發(fā)展和國際化 ，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。
    二．狼性文化易導(dǎo)致內(nèi)部員工離職或分裂，不利于集團(tuán)內(nèi)部管控
    華為狼性文化的后遺癥就是導(dǎo)致員工頻繁離職，或出現(xiàn)大的分裂。華為每年離職的員工都數(shù)以千計(jì)，其中最重要的一件事情就是李一男離開華為。
    港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結(jié)算股權(quán)換來的一千多萬元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來開始與華為展開了同業(yè)競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。
    李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無相關(guān)，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。
    李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?br style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(51, 51, 51); font-family: SimSun, " times="" new="" font-size:="" text-indent:="" text-wrap:="" background-color:=""/>    出現(xiàn)上面這種行為和局面，對任何一家企業(yè)來說無疑都是一場災(zāi)難，而不僅是集團(tuán)內(nèi)部管控的事情。
    三．狼性文化不利于華為進(jìn)一步的國際化
    在很長的時(shí)間，低調(diào)的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴(kuò)張，而是與它有關(guān)的官司，如果從戰(zhàn)爭的角度來理解，這些官司就是一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)斗。由于戰(zhàn)爭式的市場手段屢試不爽，戰(zhàn)爭意識滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強(qiáng)壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時(shí)與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。
    另一方面，華為 對外不擇手段的擴(kuò)大方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢讓業(yè)內(nèi)同行不可忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。
    這其中震驚業(yè)界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復(fù)制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。
    起訴正是源于華為在美國的狼式擴(kuò)張。2002年，華為在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標(biāo)志就是金門大橋。華為的產(chǎn)品直接與思科競爭，而且價(jià)格占據(jù)絕對優(yōu)勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計(jì)劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下?lián)寠Z客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。
    最終，這場訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結(jié)果結(jié)束。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導(dǎo)致了這場國際訴訟。
    華為的強(qiáng)勢讓海外很多國家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預(yù)下，以失敗告終，同樣，印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國家安全為由，拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。
    所以我們應(yīng)該明白：狼群并不總是勝利者。
    隨著華為的不斷壯大和國際化 ,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時(shí)候,狼性文化反而會(huì)阻礙國際化的實(shí)施。華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化。
    正是基于狼性文化在上面三個(gè)方面存在的問題和擔(dān)憂，華彩認(rèn)為華為很有必要對自己的狼性文化加以變革，當(dāng)然，對長期形成的文化進(jìn)行變革，是需要勇氣和智慧的，尤其是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念。從更好的進(jìn)行跨文化整合及管控的層面來看，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將會(huì)讓“成也蕭何，敗也蕭何”的悲劇重新上演。
    我們相信華為一定能戰(zhàn)勝自己，實(shí)現(xiàn)新的飛躍！我們對華為充滿期待！