扎克伯格犯了什么錯誤？

大概一年前，Facebook為了突破業務瓶頸，選擇了元宇宙這個方向。為了表明決心及占領這個概念，干脆將公司名字改成了元宇宙（Metagalaxy的前四個字母）。效果就像當年新浪微博改名微博，生產紅酒牌紅酒，面包牌面包一樣。號稱All in，拿出百億美元來砸這個賽道，一年之后，元宇宙這口井沒有鑿出石油來，然后就是今天的大裁員，87000人的規模裁掉了11000人。

Meta裁員的直接原因就是元宇宙這口枯井挖不出來寶藏。

其實，盡管對元宇宙的理解五花八門，當談論元宇宙時，世界上絕無一人知道自己在說什么。由此，我說說我對企業發展驅動力的看法。

三種驅動力可以覆蓋企業全部發展模式。

需求驅動；

技術驅動；

概念驅動。

這三種驅動力中，第一種最靠譜，企業能生產出來顧客需求的產品和服務，顧客買單，換回來金錢，構成了商業循環。所以，以客戶為中心消滅了產品沒有購買的不確定性。很多企業不約而同，在核心價值觀中都包含以客戶為中心，客戶至上，客戶第一等相似的表述。

但是，市場經濟無孔不入，能夠看到的、聽到的客戶需求被開發殆盡，客戶需求這個驅動力就越來越難開發。于是，有了技術驅動。

把指標做的更高一點，網速做的更快，瓷磚做的更平整耐磨，在芯片商刻出越來越細的條紋等等都屬于這一類。20年前人們就懷疑計算機做的那么快，用到的性能還不到5%，有用嗎？如果你尋思各種技術路線，在眾多方向中，把指標做的更好幾乎是最確定的技術路線。技術上，技術做的更好路徑是可行的，商業上把這些指標賣出去相對是比較容易的。另外一種技術驅動就是發明新的功能，新的技術路線等，這種路線的不確定性要多一些。

技術驅動也驅動不了。

干任何一個有技術含量的行業，都會發現要么有巨大的技術障礙，例如，各種商用機器人，大量疾病需要的藥品，核聚變發電等等。要么你想不出來可能有需求的技術，計算機已經實現了很多，但還有什么需求能夠被開發出來？

計算機類相關的行業，主要是需求障礙。技術上可以實現，但是不知道該干啥。其實，這里碰到了一個哲學問題——人們無法想象他沒有見過的事物。

怎么突破呢？

概念驅動就是一個主要的方法。就是發明一個概念，整個社會系統開始炒作，大量的公司去實踐，東一榔頭西一棒子去各個方向挖礦。同時，通過炒作松土，讓客戶為未知之物稀里糊涂買單。搞一段時間真有可能沉淀下來一下實在之物，這就是成功的概念驅動。

在過去，成功的概念驅動結出了很多碩果。

云計算也是從概念炒作開始的，現在成了一個實實在在的商業。20多年前炒作LBS，基于地圖的應用，當然人們并不知道用來干什么，后來，鑿出來網約車和送外賣等商業模式。移動網咯的炒作則更簡單，大哥大、GSM（或者CDMA，在競爭中失敗了）之后，業界終于找到了一個易懂的描述方法，然后就是3G、4G、5G等等，依此類推，數字越大越好，智商180你也挑不出毛病來，智商80也可以理解，社會的共識就這樣達成了。

然而，上述三種驅動模式中，其命中率是依次大幅度降低的。

到了概念驅動這個模式，大量的概念都會失敗，只有少數會成功。

從O2O到“新零售”，阿里好幾百億砸進去了，沒搞出了什么新花樣。最倒霉的是跟風炒作的蘇寧，賠個幾百億就要命了。除了元宇宙，還有一堆概念在熱火朝天的炒作呢，如Web3、區塊鏈、數字化轉型、工業4.0等等。

面對概念驅動，冷漠它和擁抱它都有道理，只有單方面有道理的市就已經達成共識了。對待概念驅動的方法是可以優化的，具體來說，有這樣幾個原則：

第一，用來包裝銷售產品，不會有問題。例如，扎克伯格開發一款游戲，可以用元宇宙的概念去包裝。

第二，千萬不能All in，阿里拿幾百億去搞新零售可以，蘇寧不行。你不能把公司的生命線壓在八字沒有一撇的事物上。

第三，概念驅動不能是全部業務，公司必須有實實在在顧客可以購買的東西。產品可以用概念包裝，一旦包裝的好，效益巨大。但是，你無法販賣包裝本身。當年HTC忍受不了智能機價格戰的內卷，全力以赴搞AR/VR頭盔眼鏡明顯是一個戰略失誤，因為AR/VR只是一個概念，有沒有市場需求是很不確定的，公司絕不能建立在不確定性的假設之上。

第四，分清這個概念所包含的內容有沒有先發優勢，這是一個比較難的問題?；ヂ摼W的所有應用都有很大的先發優勢，先獲客比后獲客容易太多。但是，這個原理不能推而廣之。起初人們認為共享單車也想互聯網一樣有明顯的先發優勢，通過燒錢可以壟斷。事實上，用戶騎哪輛單車明顯沒有粘性可言。一個具體的業務、概念、場景是可以這樣分析的。對于一個難以取得先發優勢的概念，還是躲在后面要香一些。