統一食品的劉新華先生曾經說過：渠道為王，其實成功離不開渠道力、產品力和傳播力的合力。作為渠道為王、鋪貨為基的思路延伸，深度分銷其實也離不開“合力”。
根據我們對以往十年深度分銷的案例考察，基本可以斷定：凡是在深度分銷中，只是做到了往低線深度渠道進行壓貨（批）、鋪貨（零）的做法，就是屬于“耍流氓”。
深度分銷，必須以深度而持續的動銷為基礎。你以為鋪下去就有銷量？2008年以前或許還可以（畢竟從短缺經濟剛轉型過來），此后大多會被“臆想的需求”氣死，然后回撤。
真正的深度分銷，一定是“壓貨+鋪貨+動銷”，而要動銷，就一定要求廠家的業務人員具有區域市場的綜合操作能力，也就是施煒老師說的“策略能力”——不是光做好渠道，還要做好區域的品牌推進、服務支持，進而激發消費者、實現終端動銷。這叫什么？不是簡簡單單的分銷！而是應該叫深度的“分銷+動銷”，也就是深度營銷！
這方面，可以說90年代一些業務員，反而還要比以往十年部分養尊處優的區域經理做得好；而基于近十年市場環境的改變和競爭的升級，卓越企業會在深度營銷方面建立起更為系統、標準、深入的打法。（下期我們將呈現江蘇、河南等區域深度營銷的一些著名案例）
勤——這是支持分銷成功的“軟實力”，而且甭管你協銷、直銷、動銷、精銷……都靠這個字做到位！
你信不信，有關銷售和渠道的大部分工具、技巧，別說其他，光《銷售與市場》都差不多講全了。但做不做得到，在個人，就看一個“勤”字；在公司，就看你的組織、機制和高層能否支持這個“勤”字。
大家都記得90年代一個業務員，扛起格力全國銷量的1/6。這個人就是董明珠。她“勤”到什么地步？一個經銷商跑幾十次，人家進了貨還不安心，她自己站到終端去幫人家調研顧客、研究話術、檢查陳列、培訓店員（經銷商往往做不了這么細）……最終才有動銷，經銷商才會主動讓你“壓貨”。
能把這個“勤”字在物欲橫流、挑肥揀瘦的21世紀還能繼承發揚，任何品牌都能從中受益；沒有人天生喜歡市場、熟悉動銷，但勤快一點，跑多了，自然就融進去、就會了。
加多寶今天管控著300多萬個終端，它大約有10000名左右的業務人員，每個人平均下來負責300個終端，基本上每天要跑30~40個終端，其中重點終端還要深度溝通、多次溝通；奧克斯現任渠道總監郁德發，做福建市場時，曾經一天跑過4個縣城……這里面要費去業務人員多少皮鞋、多少汗水，你想想看！這種客情關系才是渠道成功的基礎。
華羅庚講“勤能補拙是良訓，一分辛勞一分才”，這個用到主要通過渠道優勢爭奪市場的本土企業身上，再合適不過了。不過可能要改成：“勤能補拙是良訓，一分辛勞一分銷”。
款——哪里是“渠道為王”啊，私下里就是“現金為王”
中國品牌企業，只要不是國企，上上下下都缺錢。要想發展成品牌，就得做大銷量；要想做大銷量，產品就得跟上；要想產品跟上，后端投入可就大了。所以紛紛向渠道融資。
甭管你是合資分銷，還是直供零售，對不起，到緊要關頭就是先拿到渠道的現金。其實不是誰有貨誰為王，是誰有現金誰為王。為什么大家怕KA，但最后還是先養大KA——銷量大，回款多——慢一點回款要急死人，但能回款是第一位的。
個別行業如家電，誰捆綁渠道誰吃香，誰先下沉誰吃香，因為先到者把渠道的現金都收走了，這時如果有個大KA（例如國美）給我幾個億的大訂單，我一定得先幫襯它，這時是顧不上什么“養虎為患”、“飲鴆止渴”的。
但很多品牌商在上個十年一直沒有想清楚過一件事：就是零售端的現金都從哪里來的？除了貸款，實際上大部分還是來自消費者。從玩“現金”到玩“現金池”，這是一個飛躍。玩“現金池”的商家，無論是零售商還是制造商，在過去十年都能有所斬獲：它們不在乎一筆上面有多少現金“落袋為安”，而是維持自己體內的一個大的現金周轉池就可以了。這就是KA總是急著要低價甩賣、甚至不惜擊穿供貨價格底線的原因。
沃爾瑪的創始人說過：你打八折還有人猶豫，你打六折、五折就絕對會將銷售曲線揚上去。電商就是采取這個策略，網上價格總是要打到線下六折以下——別忘了，這個價格不僅僅吸引銷量，還吸引眼球，產生品牌集聚效應。顧客來多了，不就跟你熟了嗎？十年前國美、蘇寧用的也是這招。
有現金池，你就有機會去向更深的產品線投資、向其他渠道投資。這一點部分品牌商是看透了，這就是上個十年依然有那么多品牌商堅持低價的原因。但是，做低價，做周轉，最大的問題是不能讓渠道“控制”或“綁架”了你。人家零售商有貨架、有空間，蓄積你的現金，但可以掙別人的利潤。
這就必須談到產品更新換代的問題。
代——更新換代，才能有利可轉
在能夠產生動銷的情況下，高利潤就能保證各個渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道結構的穩定性。但沒有一代代新產品，哪來新利潤？
其實，渠道商有時比品牌商還重視產品，好產品真的能讓渠道商激動；零售商更不用說了，上個十年凡是自己開動馬力去上游找獨家產品的店，現在都活得很好，例如抓自有生鮮生產鏈條的永輝超市，重視自有品牌服飾的銀泰百貨，通過貼緊戰術做自有品牌日化品的屈臣氏。
我記得特別清楚，2007年的時候，其實諾基亞的一些渠道商已經“暗生不滿”了。從生意的角度，他們嫌利潤低；但從專業分銷商的角度，他們總覺得諾基亞老是放不開老款，就算有幾個亮點新品，量也不足。那一年，iPhone開始放貨，它可不僅僅靠產品，要知道，新產品的新價格支撐著渠道利潤，以至于洪流奔騰，流遍千里。
其實產品的更新換代，應對的最大問題就是：顧客的更新換代。上一個十年留下的一個特別危險的問題是：很多行業、企業對沒有自己的“下一代戰略”進行規劃。
拿白酒來說，2008年之后通過概念升級、政商消費，過了美滿的5年市場生活；但面對各種飲料的沖擊，下一代年輕人還如何能夠接受白酒，包括它的概念、包裝、口感等等。從這個方面說，最近兩年誕生的江小白等品牌的確是站在了潮頭。
壹——別忘了司馬遷的話：各種生意的成功，“此皆誠壹之所致也”
上個十年，很多企業都發現了，你再勤快、再有錢，但如果把精力放在了多個領域上面，一樣完蛋。
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