華為組織之道：從重裝旅到陸戰隊

  華為是比較特殊的公司，既是傳統企業(生產型)，又算是互聯網相關企業(通信領域)，同時既有針對企業的B2B業務(基礎設施建設、信息化等)，現在又有針對終端消費者的B2C業務(手機、云服務等)。在歷史過程中，華為的組織也幾經變革，如果說蘋果是圍繞天才設計的組織的話，華為的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰略導向而設計的。

1．以客戶為中心的組織變革

在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經從產品價值鏈的終點，變為價值鏈的起點，成為設計、研發、生產的源頭。在這個過程中，很多曾經輝煌的巨無霸企業倒在了自我成功的光環下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

大型企業應變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現的挑戰者，做出及時的戰略調整與價值鏈轉型。但大企業臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內耗、功臣文化盛行讓這種自我調整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。” 事實上，很多企業也都意識到組織結構進化滯后的問題，但在企業尚處于高速增長期時，無暇變革，企業衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們，組織結構基本上被業務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中國的領先企業中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產業環境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產業演進的前沿。

華為的組織變革演進可以分為這么階段：

（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業化、規范化程度高；

（2）2003年 集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；

（3）2007年 地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個地區部，指揮作戰中心進一步向一線轉移；

（4）2010年 原按照業務類型變為按照客戶類型劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。

目前，華為已經形成了完善的矩陣式結構以實現全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織，為業務單位提供支持、服務和監管，使各業務群BG（Business Group）在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群，并分別設置經營管理團隊EMT，按照其對應客戶需求的規律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業務和能力建設的雙輪驅動，如本人當年負責終端北京研發分部的時候，就是從能力、組織和環境建設的角度為終端的業務單元提供支持。

公司最高的權利機構是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源（15人）、財經（15人）、戰略（人）、審計（10人）四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。

在實際運作中，EMT是華為日常經營的最高權力決策組織。EMT是什么？就是經營管理團隊（Executive Management Team）這是華為在2005年創造的一種決策組織，是華為的“最高權力機關”。雖然董事會存在，但企業的經營決策權基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業務中心BG，即運營商網絡、企業、消費者和服務型業務四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經營決策。

華為公司整體架構見下圖（2015年）：

2. 從重裝旅到陸戰隊的鐵三角組織

從以上華為的組織演進路線就能看出華為“客戶為中心”持續改善公司治理結構、組織、流程、考核機制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導思想下，華為歷經行業冬天、產業環境變化依然實現了長期可持續的增長，在公司內部實現了跨界業務的發展。

既然是以客戶為中心，華為的組織建設特點就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內的辦事處和海外的地區分部就是最接近客戶的組織。華為區域經營中心（分為地區、國家、代表處），負責位于區域的各項資源、能力的建設和有效利用。目標與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系。從華為的主航道運營商體系各辦事處設計可以窺一斑而知全貌。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產品線（負責各產品）。各線人員都是屬地和派出機構的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團隊的考評建議權。華為各片區在海外的各個地區部也在各個國家設立辦事處，也分客戶線和產品線運作。

華為建設了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團隊、如此眾多的業務線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協調的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區部建重裝旅在一線建立陸戰隊，前端綜合化、后端專業化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

據說華為面向客戶的鐵三角設計是受到2003年美國打伊拉克的啟發。美國打伊拉克時，美軍避免與薩達姆軍隊大規模作戰，美國打仗猶如玩電子游戲，偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零消滅掉。當然，在一線的鐵三角是有前提的，即后臺必須專業化，否則不但耗費太多的專家資源，而且沒有任何平臺。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。

3.從內部攻破還是被外部顛覆

華為以客戶為中心的矩陣式組織設計，堪稱矩陣式組織設計的經典，但其特點又讓人難以完全復制。

（1）可以應對競爭環境的不確定性。華為面對復雜、動態的外部環境，用矩陣的組織設計可以更快感知環境因素的變化，由于決策鏈短，可以對變化快速做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環境不確定性對華為造成的威脅。當矩陣結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個矩陣的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化，但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。這種組織形態跟軍隊在非戰爭期間有序訓練和戰爭期間集中動員的狀態也很類似。

（2）可以更好的滿足客戶的差異化需求。如果說蘋果用標準化的產品滿足客戶需求，華為則走得是差異化的服務和解決方案的路線，并以此建立壁壘。各地市場尤其是發展中國家和發達國家質檢差異很大，一視同仁的看待全球市場會忽視本土市場的發展機遇，錯失市場機會。華為橫向的區域組織越來越向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

（3）可以促進產品的差異化演進。華為的組織是面向客戶群設計的，根據客戶群進行部門細分，四大業務中心BG針對不同客戶群市場，可以根據不同客戶需求研發設計新的產品，推進產品多元化發展，矩陣式的結構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。

學習華為的矩陣可能可以“形似”但很難做到“神似”，華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的十大平臺支持之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判“的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協同起來，如果目標和標尺不一致，15萬人的矩陣形成復雜節點，將會是組織效率的災難。

此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業環境中受到越來越大的挑戰。如何應對顛覆性創新？如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業成功的均衡，是成為這個商業巨人從成功企業轉型成為偉大企業的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創性創新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創新顛覆的危機，此問題的解決，還在于華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續中。

【作者簡介】

    胡勁松，實戰派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、北京中創信測科技股份有限公司、華為技術有限公司，現任網秦移動集團人力行政高級總監。在華為的十一年歷任培訓經理、終端研發分部部長、人力資源總監等職位，曾從零起步協同打造全球前三的智能移動終端研發團隊。具有業務管理和人力資源管理的復合經驗，著有人力資源暢銷書《績效管理從入門到精通》（清華大學出版社）。