華為干部之道：宰相必取于州郡

我在華為十余年，經過多位中高級主管的變動，但無論主管如何變化，業務依然穩定健康的向前向前！相比于很多公司一朝天子一朝臣，華為的干部管理體系很大程度上降低了個體對業務的影響，只要價值觀不變、系統流程能支撐、作戰隊伍戰斗力不下降，這個仗遲早能打贏。

華為的人力資源價值鏈設計是圍繞“價值創造”、“價值評價”、“價值分配”的循環而展開的，通俗點講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養活更多更強的隊伍，再去攻下更多的山頭。這樣一個良性循環的機制，關鍵的抓手是干部管理?！拔ㄓ写蛟煲恢Ю砟钌细叨纫恢?，行為上率先垂范的干部隊伍，才能實現人力資源導向沖鋒”。很多公司戰略制定好了，但如果沒有能將戰略堅決執行到位的中堅層，華麗的戰略也只是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的干部在困難時期能點燃自己“用微光照亮隊伍前進的道路”，能四海為家、能上能下、身先士卒、有序流動……在很多公司難以做到的神話，華為的干部體系是如何做到的呢？經過多年的發展，華為形成了一套成熟的干部管理體系，其中干部的選拔機制設計最為關鍵，在此研究介紹。

一、“又紅又?！钡母刹康臉藴?/strong>

華為的干部很有特點，他們既能干活，同時也不會很把自己當回事，在華為很少看到外面常見的官僚習氣、擺架子。一是大家確實忙，“顧不上”擺架子，二是華為干部清晰的文化和績效標準導向，讓干部擺不了架子。在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容：

1.核心價值觀是基礎

對這個大家應該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為認為“我們要求干部認同公司的核心價值觀，并比其他員工卓有貢獻。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后，以身作則，嚴格要求自己。”

華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當然這是通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。

員工不一定要認同公司的核心價值觀，你只要貢獻高于成本就可以了，反觀很多企業干部唯業務論，干部擁兵自重屢見不鮮。但是華為一定要求干部要傳承踐行公司的價值觀。海外哪個艱苦地區不去，那你就不能做干部，你下來，讓能夠跟公司價值觀比較一致的人去參加管理崗位，你就做基層員工，所以對華為干部而言，這確實是需要有更高層次平衡能力的。

2.品德與作風是干部的資格底線

華為認為“干部要看品德，不能唯才是舉：品德的含義是廣泛的，敢于到艱苦地區工作、敢于吃苦耐勞、敢于承擔責任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益是我們選拔干部的重要基礎。艱苦樸素的工作作風是成為建軍的最起碼條件：華為公司倡導的干部作風包括：無私、用人五湖四海、不拉幫結派；實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”

華為在選拔干部的時候，不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

3.績效是必要條件和分水嶺，不承認茶壺里的餃子

華為認為“績效是分水嶺，是必要條件，只有那些在實際工作中已經取得了突出績效，且績效考核橫向排名前25%的員工，才能進入干部選拔流程，茶壺里的餃子，我們是不承認的”。

大家應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

4.能力是關鍵成功要素

華為早從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發了華為領導力模型。其中包括了9個關鍵素質，這9項關鍵素質后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。華為的干部9條經過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。

干部四力是對所有干部的牽引標準，但重點又有不同，高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。

華為認為“以干部四力（決斷力、執行力、理解力、人際連接力）為核心標準，強調從成功實踐經驗中挑選干部，能力是從過去的關鍵績效行為中驗證出來的，實現了目標，才能叫能力”。

二、猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，在2014年大約就有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

1.華為干部選拔的三個優先

    （1）優先在成功實踐和成功團隊中選拔干部

    （2）優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部

    （3）優先在影響公司長遠發展的關鍵實踐中選拔干部

2.華為干部的流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部之字形的發展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發展，華為是之字形的發展，是在干部的周邊領域發展，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

3.干部是公司資源

華為堅決不允許干部形成小利益團體，堅決不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

4.能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

華為認為“干部不是終身制，長江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，把確有作為的同志放到崗位上來，不管他的資歷深淺，我們也堅定不移淘汰不稱職者。絕對的公平是沒有的，但在努力者面前，機會總是均等的。被降職的干部，要調整好心態，以實際行動來證明自己?！?/p>

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

三、三權分立的干部分權選拔機制

如何形成分權制衡和威懾系統，使干部既可以放開手腳工作，又能不越過公司紅線，華為在干部選拔體系上進行了“三權分立”的探索，在最大程度上選對人，用好人。

華為在干部選拔過程中采用三權分立的方式，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

第一個權力是建議權，由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。

在華為各個管理決策體系中有兩個決策組織，一個叫AT（行政管理團隊），一個叫ST（經營管理團隊）。干部選拔的建議權，是由負責日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。ST是由業務組織常設的各部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的。AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。

AT的職權范圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等等。

第二個權力是評議權和審核權。評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學。審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。

第三個權利是否決權和彈劾權。是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權和彈劾權。

今天華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為能產出一批批能打仗善用兵踐行公司價值觀的各級干部息息相關，在干部的導向上，華為保持了很好的一致性，十幾年來幾乎沒有變化，這種強執行力的干部文化成為華為成功的重要法寶。但從華為干部的機制上，我們還沒有看到任何一個全球化的高管進入華為的核心隊伍（要個花瓶不是目的），土狼戰勝獅子的華為干部之道能否成為開放、包容、創造之道，在全球化的華為、工業4.0時代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長的路要走！相信具有強大的自我批判和改進能力的華為能夠做到！