胡賽雄：組織績效管理 遠比個人績效管理重要

管理組織績效遠比管理個人績效重要

華為把員工分為作業類員工和目標責任制員工。作業類員工關注的是標準化工作任務，工作方式是在各自工位上完成特定動作和動作組合，價值體現是計件。這類工作特點是分工較明確，不需太多合作，產出與工作時間正相關，因而價值相對較小，是一種靜態任務績效。目標責任制員工則不同，不是各自單獨開展工作，而是通過流程，以角色方式集合在一致目標下合作完成一個完整的交付。這類工作已不是動作和動作的組合，而是專業與專業的互動，共同創造出一種動態關系績效。

關系績效可放大每個人的貢獻——華為“鐵三角” 流程型組織模式的一致目標是成功獲取項目，項目組所有成員統一在這一目標下，制訂計劃采取行動。如果項目成功，項目組依據公司事先約定的規則可獲得項目獎，所有成員根據貢獻大小論功行賞；如項目失敗，項目組成員即便付出再多也只有苦勞和疲勞，而非功勞，

自然也就得不到獎賞。“鐵三角”是目標責任制的典型模式，在“鐵三角”運作模式下，表面看每人工作都很平凡，但把大家工作集合起來卻可創造出無限可能。幾十個人的團隊可獲取數億美元甚至更大的項目。“鐵三角”像一個放大器，放大了每個人的貢獻，這就是關系績效。但如把項目成功全部歸功于“鐵三角”那就錯了。“鐵三角”像沖在前線的海軍陸戰隊軍人，還需依托后方大平臺作戰。

華為提出的“班長的戰爭”其實就是指大平臺作戰，前線呼喚炮火，后方提供支援，這樣整體運作效率最高。因此前后臺互動也是一種關系績效，在后臺支持下，前臺能力得到放大。看似前臺取得了不凡業績，其實很大一部分是后臺功勞，后臺也理應分享其中價值，這就是華為的獲取分享制。

組織績效遠大于個人績效——組織績效本質是關系績效。為什么管理組織績效遠比管理個人績效重要？以石墨和金剛石舉例：石墨和金剛石的化學元素都是碳，但由于結構關系差異，兩者硬度有著天壤之別。所以個人績效是微小的，關系績效才可取得大成就，想超越平凡，唯一途徑就是組織協同。企業中流程績效、部門績效和團隊績效統稱為組織績效，流程和團隊是把不同專業分工的人整合起來達成目標，部門是把同類專業細分的人整合起來達成目標，部門績效是從流程績效和團隊績效解碼而來。流程和團隊的工作任務由不同角色承擔，角色由各部門設置的崗位承接，角色和崗位績效可統稱為個人績效。

正因組織績效遠大于個人績效，在設立組織績效目標時要防止出現個人能力認知上的障礙影響目標制定。具體解決辦法是：據外部市場和機會來定目標而不是據內部資源、能力和條件來定目標。

單純個人績效管理模式限制企業成長

一家外貿企業一直實行單純個人績效管理模式，銷售人員采用提成制。這種方法看似有利于業績增長，事實上只在市場拓展初期有效。由于每個營銷人員管理的客戶數量有限，他們進一步發展客戶的意愿就會隨著手上客戶數量的增加而遞減。他們的利益被綁定在既有客戶身上，結果企業竟然找不到合適人選愿意擔任營銷主管。因擔任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。沒有營銷主管，營銷平臺的能力和隊伍建設就成問題，平臺和隊伍建不起來，每年業績就一直在原地打轉。認識到問題后，企業改用組織績效管理模式，進行一次大手術式變革，通過組織設計、職位薪酬設計、組織獎金包設計、管理崗位競聘、老客戶信息一次性從個人手里買斷等措施，徹底打破原有運作方式。變革后，企業內部立刻涌現出一批新的管理者，結果一個季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標。

實施績效考核關鍵就在于構建一個良好的績效管理模式。一個企業如果沒有相應的考核體系，沒有優勝劣汰，就會造成生產力低下，甚至使企業業務停滯。而嚴法厲行、高壓管制等措施都是治標不治本。有效的績效管理模式應像疏浚的河道一樣，員工像涓涓流水，自然、蓬勃地朝著一個方向奔流不息。而企業要達到這個要求，就須制定一套切合自身實際的績效管理系統，建立起嚴密、合理的考評體系，使考核有章可循、有據可依。

組織績效在于“核”，個人績效在于“考”

假設組建一個團隊到山東煙臺買1000 畝地種植蘋果，組織績效指標就應是收入、利潤等。要注意的是，產量不能算組織績效指標，產量是過程測量指標，因產量高不代表賣得出去、賣得好。可看出，這個組織績效指標是結果導向的，蘊含著可分配價值的指標。組織績效指標里如果包含了其他不可分配價值的指標，就像給豬肉注了水，易出現虛假繁榮。

組織績效和個人績效關系——一些企業為什么會出現各部門組織績效好而公司業績卻不好的現象？原因在于組織績效指標設計出了問題。組織績效只需回答一個問題：各部門到底產出了哪些可分配的價值？組織績效指標要求客觀且可量化，所以組織績效理論上只需要 “核”，不需要“評”。組織績效確定后，個人績效就是要回答個人如何有效支撐組織績效目標，達成個人績效更多的是業務層面的承諾。但無論如何，個人績效都須以“考”為主，以“評”為輔，“考”的部分占70% 以上，權重才合理，否則“評”的權重太大，又會出現長官導向。

組織績效設計牽引績效目標達成——組織績效考核要與企業發展階段匹配，所以，組織績效設計須是牽引而不是抑制業務發展和績效目標達成的。要達到這樣的目標，在考核應用上須拿出有力的辦法，越過底線的要有懲處措施；超額完成的要有更刺激的獎勵方案。如在市場導入期，考核銷售組織要避免用收入、利潤這樣的考核指標，因這個階段它們正在“洗鹽堿地”，讓它們有積極性的辦法之一是戰略補貼，同時把階段性市場目標與戰略補貼掛鉤。在市場成長期，可考核銷售組織的收入和回款，但不宜考核利潤，這個階段要繼續鼓勵它們做大規模。在市場成熟期，可均衡考核它們收入、回款和利潤，牽引效益和盈利能力。

個人績效考評要“考”和“評”相結合——組織績效本質上是關系績效，因此個人績效考評要盡可能調動組織成員間的關系互動。而“考”和“評”相結合的個人績效就是為了達到這一目標。“考”要聚焦核心目標，確保責任結果達成；“評”要引導全面責任履行和適度跨界，確保組織節點之間無縫連接。對個人績效采用“考”和“評”相結合方式，目的是期望組織盡可能達到足球場上的運動效果，每個人既要守位又要補位，共同演繹一場攻勢足球賽。

個人績效考評為什么采用相對考評而不采用絕對考評？這里涉及一個定價問題。企業業務活動頻繁且復雜，變化是常態，業務顆粒也不標準。如采用絕對考評，必然涉及對每個業務顆粒進行定價問題，這是一個浩大的工程，管理成本高不說，合理性讓人存疑。如每個業務顆粒只有定價了才去做，內部運作效率和業務響應會成為大問題。基于這樣的考慮，采用相對考評就能起到降低內部交易成本、提高運作效率和響應速度的作用。考評的目的是應用，考評結果分檔可為后續應用提供前提。文/胡賽雄 本文刊載于《中外企業文化》2021年05期