海爾組織之道：組織轉(zhuǎn)型的狂想與實踐

  如果說蘋果是直線職能的典范，華為是矩陣管理的樣板，那么海爾在組織變革中的探索絕對可以成為管理學(xué)從理論到實踐的試驗田了，張瑞敏不僅是企業(yè)家，他在管理上的思考和實踐更像個富有理想主義色彩的管理學(xué)家，雖然在互聯(lián)網(wǎng)的潮流中，張所在的產(chǎn)業(yè)肯定屬于“傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)”的范疇了，但我想其在企業(yè)界管理學(xué)上的造詣和探索，應(yīng)是無人能出其右的，海爾的組織管理變革也是我們研究組織管理最好的樣本，說其是管理教科書也毫不為過。很難找到一個企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭議?？裣肴巳硕紩`行卻殊為不易……

    那么，是什么讓海爾將狂想落地呢？

    一、是折騰還是變革——海爾組織轉(zhuǎn)型進行曲

     關(guān)于組織變革，在華為也有個“耗散”理論，就是通過變革把一些能量“折騰”掉，使組織聚焦在以客戶為重心的核心點上而無暇他顧。海爾也是一家“愛折騰”的公司，海爾的組織發(fā)展史，就是不停折騰、不停自我否定的過程，就如海爾當(dāng)年為樹質(zhì)量怒砸冰箱，每次的變革都來得那么疾風(fēng)驟雨、毅然決然。

1、從直線職能制到事業(yè)部

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”，典型的直線制的模式，沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力集中于高層。海爾7年時間聚焦冰箱產(chǎn)品，打造一個名牌。隨著冰箱的成功，海爾用“激活休克魚”的方式進行并購，產(chǎn)品線更加多元化，同時向收購對象輸入海爾的文化和管理，這時候必須加強組織職能管理，直線制就演進到了直線職能制。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

1996年，意識到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，又啟動了事業(yè)部制改革，1996年集團成立后開始實行“事業(yè)部制”，由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能，將原有的一艘大船變成了一支艦隊。海爾的各事業(yè)部按其職能處室為“匯報線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團總部職能中心的行政管理。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革，但雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，其若干行動還都需要受到總部的制約，事實上依然是一個強垂直矩陣的組織。這種組織架構(gòu)支撐了海爾的多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，但事業(yè)部制看似一個有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題，張瑞敏認識到，這種科層改造已經(jīng)走到了極限。

2.從事業(yè)部到市場鏈的結(jié)構(gòu)

海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷，在事業(yè)部碰到國際化，在本土品牌想努力超越成為全球品牌的過程中，張瑞敏又再次打破平衡，要把市場這個看不見的手引入到企業(yè)中。

好了，這是不是要搞企業(yè)內(nèi)部市場化！內(nèi)部市場化搞過的人不少，但如張瑞敏般堅決的卻不多。大家都清楚啊，科斯的理論就說企業(yè)的存在就是為了降低交易成本而開始的，在企業(yè)內(nèi)部的合作對于合作雙方來說都是獨特的、專用的，難以在外部獲得替代的，要不為什么要放到一個企業(yè)中呢，采用外部市場交易機制不就很好？也就是說，用平等主體間討價還價的方式，讓市場產(chǎn)生價格就不合理。與其如此，不如回到那種上級領(lǐng)導(dǎo)定價的科層機制。如何破局？張瑞敏從理論上找到的支點，受到邁克爾.波特“價值鏈”的啟發(fā)（雖然波特先生自己的公司在2015年也令人遺憾的走到了破產(chǎn)的邊緣），價值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)中的上下游企業(yè)之間的價值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場鏈則是把市場機制引入了層級組織，力圖把每個戰(zhàn)略經(jīng)營單元之間，甚至每個人之間，用市場關(guān)系進行串聯(lián)。

按照張瑞敏的流程再造，第一步，把事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，在全集團范圍內(nèi)實行統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門，全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司，其主營業(yè)務(wù)收入來源于為業(yè)務(wù)部門所提供的“服務(wù)報酬”。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系，通過“市場鏈”連接起來，服務(wù)公司必須得到采購者的認可才能索賠，否則要被索償，集團明文規(guī)定：如果對于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購。

2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場制。要用市場機制，必須要把物流、商流、訂單流、資金流搞定，每個交付件都有物碼，每個交易員工都有人碼，此兩碼必須與“訂單碼”一直。2002年，海爾搞定了信息化這件事，市場鏈的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也隨之開始。海爾的目標(biāo)是使人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略經(jīng)營單元。但這一階段中，海爾的具體做法并不是讓人人之間形成一種市場交易關(guān)系，而是在績效管理上采取了一種“擬市場化”的模式，讓員工進入經(jīng)營者的角色，不僅關(guān)注績效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來的價值。這種經(jīng)營者角色的下沉，的確是 “有點像一個人就是一個公司了”。但再好的公式，內(nèi)部如何定價依然沒有解決，或者換個角度來說，如何確定每個員工應(yīng)該達到的目標(biāo)？上級來定？豈不是又回到了層級組織的老路？ 5年時間，42次的調(diào)整，海爾又一如既往的走到了下一輪組織調(diào)整的窗口。

3.海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維：從“倒三角”到“三無”時代

2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進入互聯(lián)網(wǎng)時代，全面對接互聯(lián)網(wǎng)。張瑞敏提出海爾要達到“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”的“三無”境界。當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的時候，極致扁平化得以實現(xiàn)，組織真正就變成了一個“平臺”。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來說，就是“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。此時，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營體的概念，前者是實實在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個模擬公司。原來的三級經(jīng)營體們，則變成了大大小小的平臺主，為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持。創(chuàng)業(yè)小微從無到有，海爾基本放開任其發(fā)展

作為一個平臺，如何讓更多的小微冒出來，活得好，是平臺主們應(yīng)該考慮的。如果結(jié)算成本過高，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會具備在市場競爭中生存的壓力；如果一味對接市場，小微們冒著巨大的風(fēng)險，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團只有20%左右實現(xiàn)了小微化，共成立了212個小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時間的小微們，只有少數(shù)幾個從無到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風(fēng)投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。

    二、互聯(lián)網(wǎng)+的海爾還是那個海爾嗎

海爾到底還能不能一邊折騰一邊成功，是不是個案，是不是搞“事件營銷”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價值。對海爾的組織轉(zhuǎn)型我們可以做如下總結(jié)：

1. 由傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)向全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從模式上進行顛覆、激進的變革。一直以來，海爾都是戰(zhàn)略引導(dǎo)管理（組織模式），但進入互聯(lián)網(wǎng)時代，應(yīng)該是“去管理化”，重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。海爾所有在組織模式上的打造，實際上都是在打造一種調(diào)動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺， “去管理”化去科層化。在當(dāng)今的時代，市場的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應(yīng)對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求，實際上是一種“去戰(zhàn)略”。

2.以用戶為中心、市場機制倒逼的組織機制設(shè)計。從物流配送到Call centre，用“創(chuàng)客小微”的機制，最大限度的發(fā)揮員工個體與用戶的組合價值，公司職能FU作為團隊運行的平臺，進行戰(zhàn)略方向的把控和資源的協(xié)同，海爾所有的組織變革都是圍繞發(fā)揮人的最大積極性，張瑞敏曾說：“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務(wù)，每個人都有自己的利潤和目標(biāo)?！?/p>

3.充分利用信息技術(shù)輔助企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾在企業(yè)管理的很多基本點都做得很扎實，并采用新的技術(shù)，比如說互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)等改造它的業(yè)務(wù)模式，許多上下游的信息對接都靠系統(tǒng)來完成，這是雖然歷經(jīng)變革，但整個管理和業(yè)務(wù)沒有出現(xiàn)大的動蕩的基礎(chǔ)。

但，作為組織模式的先鋒探索者，海爾必須思考以下幾個問題：

1. 從管理角度來說，靈活性與可控度是相悖的，特別是當(dāng)成熟的小微脫離海爾發(fā)展成平臺之后，海爾會不會陷入“失控”狀態(tài)？小微公司如同蜂群，創(chuàng)客如同蜜蜂。這是一種看起來很徹底的分布式管理模式，利用“失控”獲得沒有限制的成長。但分布式管理最后，仍然需要超強計算總結(jié)能力。無論戰(zhàn)略方向如何精準(zhǔn)、管理機制如何高效，最終都要落實到具體的業(yè)務(wù)流程中，海爾的管理機制就走上越來越精細的道路，難免有人說海爾的自我顛覆之路會砸在“復(fù)雜”二字上，就如為避免利益輸送的結(jié)算系數(shù)確定上這個問題在內(nèi)部市場機制上就很難根本性解決或機制會越來越復(fù)雜。如何把握好靈活度和可控度的均衡，動態(tài)調(diào)整，是海爾組織變革模式長期所要面對的命題。

2.互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)經(jīng)濟增長要求的沖突。海爾脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)，講究的是精準(zhǔn)控制，沒有達成目標(biāo)出了什么問題，都要回溯，稱之為“還原文化”，但互聯(lián)網(wǎng)面對快速的外部環(huán)境，更講究快，側(cè)重如何應(yīng)對未來而非如何檢討過去。此外，海爾為小微主設(shè)置了業(yè)績目標(biāo)（多數(shù)是經(jīng)營類指標(biāo)和用戶類指標(biāo)），沒有達到拐點就只能拿到基本工資（生活費），在這樣的導(dǎo)向下，小微主很難有意愿對長期競爭力進行投入，一個沒有長遠戰(zhàn)略眼光的業(yè)務(wù)是無法長成一棵參天大樹的。一旦你追求對數(shù)的考核，自然會形成對創(chuàng)新的禁錮。

3.管理機制可以日臻完美，但文化的改變則非一日之功，這和我在《績效管理從入門到精通》書中談到的南橘北枳是一個道理，在海爾傳統(tǒng)的文化和組織氛圍中，能否長出互聯(lián)網(wǎng)基因的果，這是一個值得思考的命題?！叭巳藙?chuàng)客”、“人人CEO”，發(fā)揮積極性的出發(fā)點毋庸置疑，可現(xiàn)實并非人人都適合創(chuàng)客、人人都適合CEO，大眾創(chuàng)業(yè)和人人創(chuàng)業(yè)是兩個概念。為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，海爾引入了不少外部人才，但鮮有成功案例，加上去中層隔熱墻的扁平化措施，利益沖突在所難免。如何解決解決既得利益者對變革的阻力，建立支持創(chuàng)新和包容的文化，恐怕是海爾必須要面對的一個坎。