吳建國：任正非的定力
馬云最近說，都難，都難，現(xiàn)在都難。當(dāng)經(jīng)濟(jì)壓力增大，預(yù)期又不樂觀的時(shí)候，恐慌和焦慮都屬于正常反應(yīng)。而企業(yè)里焦慮感最強(qiáng)的，還是掌舵人。
灰度管理
任正非的大多數(shù)講話是淺顯易懂的，也有少數(shù)晦澀難懂的思想，例如熵減、灰度等。盡管任總經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這些晦澀的詞，卻未給出明確的定義。這樣一來，要想準(zhǔn)確把握，深刻理解這些較為晦澀的思想，必須從華為實(shí)際管理模式中尋找答案。
為什么鐘睒睒的股份是100%，而任正非卻只有1%？
較為傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)股份通常主要?dú)w創(chuàng)始老板，而新興科技行業(yè)股份就比較分散。我們隨便列舉一下許多公司創(chuàng)始老板所占股份的比重：傳統(tǒng)行業(yè)：&bul
史煒：華為是典型的“任正非”公司
華為是一家在中國享有舉足輕重地位的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但華為同時(shí)又是一家使許多人看不很懂的民營企業(yè)。本報(bào)告認(rèn)為，華為的成功是與華為公司的公司特質(zhì)分不開的。我們研究和分析華為公司的目的不是看它的過去，而
《任正非的企業(yè)家精神與華為文化與核心價(jià)值觀》
學(xué)習(xí)對象：高層管理者學(xué)習(xí)時(shí)長：1天（6h）參加人數(shù)：20~40人課程大綱：一、華為與任正非的企業(yè)家精神戰(zhàn)略牽引華為多年持續(xù)有效增長“芭蕾舞
“神秘組織藍(lán)軍”：任正非說華為成功全靠它！
原創(chuàng) 呂遠(yuǎn)洋 人力資源雜志華為發(fā)展的這30年歷程，大致上也是可以劃分為四個(gè)階段的：第一個(gè)階段是從1987年成立到1995年；第二個(gè)階段是從19
任正非的管理智慧
課程介紹他沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術(shù)、沒有市場經(jīng)驗(yàn)，30年時(shí)間讓華為由一個(gè)小作坊成長為全球通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，被中國網(wǎng)
任正非領(lǐng)導(dǎo)力
“一個(gè)企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，是接班人承認(rèn)公司的價(jià)值觀，并具有自我批判能力。” ——任正非《華為的紅旗能夠打多久》課程內(nèi)容一、任正非的企業(yè)家精神與遠(yuǎn)大追求（1小時(shí)）1、中國的“唐?吉坷德”2、胸懷大志，如履薄冰——“低調(diào)即王道”3、領(lǐng)導(dǎo)者的修為決定下屬的修為二、惶者生存——危機(jī)管理與組織憂患意識(shí)（1小時(shí)）1、群眾運(yùn)動(dòng)2、自我批判3、向功臣意識(shí)宣戰(zhàn)4、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與防范機(jī)制案例分析：廉政建設(shè)
任正非是如何控制公司的？
截止到2015年12月，華為全球員工約15萬人，而其中持股成為事業(yè)合伙人的員工約有8萬人，由工會(huì)委員會(huì)作為持股平臺(tái)統(tǒng)一管理，如下圖所示：200
