課程背景：
本課程摒棄大部分課程只講績效面談、輔導、實施、反饋等績效體系搭建后的理論。而本次的課程主要讓大家學會績效體系前期搭建的底層邏輯，本課程追求的結果是JIT即時應用的理念，在學習完成后可馬上根據實際情況，對企業的績效考核指標體系迅速從無到有的搭建績效指標庫，并可以做到績效實施過程中全部公開績效結果，使績效管理體系在落地實施過程中真正的做到向員工解釋而不是只能捂住讓員工產生質疑。
課程特點：
● 摒棄只講績效面談、輔導、實施、反饋等績效體系實施后的理論
● 主要收益是讓大家學會績效體系前期搭建的底層邏輯
● 根據實際情況迅速從無到有的搭建績效體系
●解決企業績效管理的0--1的問題
● 課程結束后即可為企業所有部門抽取指標
課程時間： 2-3天，6小時/天（咨詢項目：8-10天，6小時/天）
課程對象：企業中高層管理者、OD-TD總監/經理、績效經理/主管、事業部負責人、中小公司老板等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程收益：
本次課程學會的工具（績效工具純干貨）：
1.績效杠桿設計原理（績效的增量與存量設計）
2.KPA績效考核工具法（延伸：全方位評價考核法）
3.KPI績效考核工具法
4.KRA績效考核工具法（延伸：KSF（ppv）薪酬全績效應用場景）
5.BSC績效考核工具法（指標提取與場景應用）
6.目標績效指標+流程績效指標設定法
7.360環評績效考核工具法（晉升評價體系）
8.OKR（自驅型目標管理法）的績效考核結合方法
9.經典績效指標抽取法（經典五因素法+流程路徑圖法）
10.指標權重確定的3個經典設定方法
11.目標值（績效得分）增量/控制指標的算法
本次課程的企業角度考量：
1.起到組織增效（效能）
2.生產成本降低
3.生產效率提高
本次課程的實施角度考量：
1.可量化的結果指標為工作成果負責
2.可量化的過程指標為工作流程負責
3.去主觀指標（主觀判斷等態度指標）
4.好操作好實施好落地執行
本次課程的被考核者角度考量：
1.績效指標相對獨立，只可跟過去的自己比，不會朝三暮四
2.績效指標分值測算的來源均是科學數據來源，沒有徇私舞弊的土壤
3.目標一致性原則，相同指標不同職位使用，過程傾向不同，都為結果負責
本次課程的核心思想：
1.本次的課程主要讓大家學會績效體系前期搭建的底層邏輯
2.到了新環境可以馬上根據實際情況迅速從無到有的搭建績效體系
3.讓績效管理體系做到在企業中全部公開績效結果
4.讓績效經理真正解釋清楚績效管理而不是糊涂過程推諉員工的質疑
課程大綱
第一講：企業運營管理的組織增效模型
思考：績效管理是流程管事和目標管人的總監控系統
一、組織增效模型的運作原理
1. 績效指標與目標管理的關系
2. 績效指標與流程管理的關系
3. 績效管理的監控體系
二、關于績效管理的四個階段
1. KPA階段與考核思想特點
2. KPA階段與考核思想特點
3. KRA階段與考核思想特點
4. BSC階段與考核思想特點
三、建立面對企業全生命周期的考核體系
1. 4個經典績效工具的考核模式
2. 4種特例績效工具的考核模式
第二講：KPA績效管理體系
一、KPA績效考評的基本思想
1. KPA的影響結果事件
2. KPA的績效指標來源
3. KPA的指標影響程度
案例：KPA影響結果的事件(舉例)
案例：行政（后勤）人員KPA績效考核表
二、全方位評價績效
1. 關于“全方位評價績效”的邏輯
案例：關于“全方位評價績效考核”的考核樣例
2. 確定考核維度與評價元素的方法
工具：WHR崗位職責分析方法
工具：勝任力素質能力樣例表格
案例：某公司員工全方位評價績效考核表
第三講：KPI績效管理體系
一、KPI“關鍵指標考核”的基本思想
1. 績效管理的兩個實施類別與考核實質
2. 績效管理的核心與考核的實質
案例：兩個關于KPI績效的故事
3. 關于KPI“關鍵指標”的邏輯
案例：關鍵崗位KPI績效指標樣例
案例：KPI標準格式樣例
二、KPI指標設定的4個步驟和3個方法
1. KPI指標設定四步驟
2. 指標抽取的常用結構模塊法
案例：結構模塊法KPI考評案例演示
3. 指標抽取的傳統結構模塊法
案例：KPI傳統結構模塊法的6個案例演示（五因素法）
4. 指標抽取的流程路徑工作職責法
案例：流程路徑工作職責法的4個案例演示
第四講：績效管理的實施方法
一、績效規則建立
1. 績效指標確保監控精準和工作聚焦
2. 績效權重提高工作任務的重視程度
3. 績效目標值考驗對業務的熟知程度
4. 績效的計算公式體現考核的公平性
5. 數據來源的合理性確保打分的依據
6. 績效執行建立結果為導向的價值體系
案例：某商場（運營經理）績效考核得分表（案例）
案例：某商場（運營經理）考核數據匯總表（案例）
二、績效管理表中的全套工具
1. 3個經典分項權重確定法
工具：(排序編碼)權重確定法
工具：(環比比率)權重確定法
工具：(優序對比)權重法
2. 不同類型績效指標的分值算法
工具：指標增長型計算公式
工具：指標控制型計算公式
3. 增量績效與薪酬應用方案
案例：增量績效與薪酬應用（實際案例）
第五講：KRA績效管理體系
一、KRA“關鍵結果領域”的基本思想
1. 關于KRA的三個思考
2. KRA的底層邏輯與KSF“薪酬全績效”的應用
工具：杜拉克的8個關鍵結果領域及影響
案例：軟件開發人員的KRA（案例）
案例：產品經理的KRA（案例）
關于KSF“薪酬全績效”
1. KSF薪酬全績效的定義
案例：KSF月度績效考核表（軟件開發工程師）
案例：KSF月度績效考核表（建筑類項目經理）
案例3：KSF月度績效考核表（酒店大堂經理）
2. 關于KSF“薪酬全績效”的設計步驟
工具：關于KSF“關鍵成功因子”的指標提?。ò咐菔荆?/p>
工具：關于KSF“指標與薪酬融合”的工具（案例演示）
工具：關于KSF“選定平衡點”的工具（案例演示）
工具：關于KSF“測算、套算”的口訣（案例演示）
第六講：BSC績效管理體系
一、關于BSC的三個故事
1. 組織層級簡單，老板--部門經理--員工
2. 中國的人口紅利和政府的引資政策
3. 政策成果和商業結構的市場化
二、管理者的組織角度思考
1. 高級管理者的5個思考
2. 如何體現高級管理者的價值
案例：關于BSC的組織管理邏輯（案例）
思考：管理者的戰略級別思考
案例：某銀行管理團隊的BSC戰略管理邏輯（案例）
工具：BSC財務類指標部分參考（常規指標）
工具：BSC客戶類指標部分參考（常規指標）
工具：BSC內部運營類指標部分參考（常規指標）
工具：BSC學習與成長類指標部分參考（常規指標）
第七講：MBO績效管理體系
一、目標管理的實操邏輯
1. 企業戰略目標與績效指標制定的四個過程
2. 制定目標管理規劃從學會量化開始
案例：目標管理量化任務關鍵步驟
工具：從老板到員工的各級目標量化表
二、MBO目標管理的KPI績效考核方法
1. 企業戰略目標到事業部目標推演及績效指標抽取
2. 事業部目標到個人目標的推演及績效指標抽取
案例：銷售系統目標績效考核指標
案例：生產目標績效考核指標
第八講：流程績效管理體系
一、業務流程、管理流程及輔助流程關系
1. 核心業務流程
2. 管理流程
3. 輔助流程
案例：華為三大核心業務流程的顛覆性發展
二、業務流程、管理流程及輔助流程關系
1. 流程的企業效能增值方式
2. 流程層級分級示意
工具：常見業務流程績效指標及責任部門識別
案例：流程績效指標抽?。I銷）
案例：流程績效指標抽?。裳邪l）（人力資源）
案例：流程績效指標抽?。晒湥?/p>
第九講：360績效管理體系
一、關于360度考核法
1. 關于360度考核法的底層邏輯
2. 關于360度考核法的操作流程
二、360度考核法操作工具
工具：360度“界定目標與發展標準”工具（九宮格）
工具：360度“界定目標與發展標準”工具（技能矩陣）
工具：360度“界定目標與發展”工具（高層四維+中層十二能力模型）
工具：360度“問卷設定”工具（綜合評價設定法）
補充工具：勝任能力雷達圖
補充工具：IDP個人發展計劃
第十講：OKR與績效管理體系
一、風靡全球的OKR目標管理法
1. 關于OKR的三個故事
2. OKR的四個實踐理解
二、關于OKR的底層邏輯
1. 關于OKR的底層邏輯（案例）
案例：三個月后變得精壯
2. OKR的實施過程與實施流程
工具：OKR在現實中的實施步驟（經典）
3. 關于OKR的書寫案例
工具：OKR評價的樣例
案例：OKR評價的實際案例（總經理--產品經理--銷售經理）
三、OKR的評價
案例：評價--業績考核（谷歌案例）
案例：評價--能力評估（谷歌案例）
案例：OKR在績效管理中的現實應用（華為案例）
