（挑戰(zhàn)性對(duì)話中的影響技術(shù)）
課程背景：
在工作的奮斗中，在對(duì)內(nèi)、對(duì)外越來(lái)越頻繁的合作中，難免碰到?jīng)_突、誤
解、攻擊、矛盾，有些你可以躲開(kāi)，有些是你始終無(wú)法回避的。
唯權(quán)力論：
★“誰(shuí)權(quán)力大、誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就說(shuō)了算。不行就去找領(lǐng)導(dǎo)談吧！”
★“客戶那邊就是這樣要求的，你非要那樣，影響了客戶關(guān)系，誰(shuí)負(fù)責(zé)？”
唯利益論：
★“大家各有各的KPI，說(shuō)了也沒(méi)用，各顧各的吧，說(shuō)多了還招人煩。”
唯道理論：
★“你要按流程走呀，都有規(guī)定的，該誰(shuí)負(fù)責(zé)，那就是誰(shuí)負(fù)責(zé)。”
★“數(shù)據(jù)在這兒擺著呢，那不就是你的問(wèn)題，你還有什么好說(shuō)的？”
出了狀況，要么不談，要么談了就吵，雙方都要證明不是自己的問(wèn)題，都覺(jué)得對(duì)方應(yīng)該做出改變。結(jié)果，事情沒(méi)解決，反而破壞了關(guān)系，導(dǎo)致工作效率低迷，合作出現(xiàn)裂痕……
課程定位：
面對(duì)繞不開(kāi)的分歧和沖突，若您不能用所謂“命令”和“權(quán)威”的方式“壓服”對(duì)方，若您期望對(duì)方能心悅誠(chéng)服的接受您的建議，積極的做出調(diào)整。
那么，這次課程正是幫助您看清人與人之間“被影響”的本質(zhì)，輔導(dǎo)您掌握更簡(jiǎn)單的“影響”他人的實(shí)用方法，并一步步助力您成為邁向卓越的影響者，有充分能量從容的駕馭“挑戰(zhàn)性”的對(duì)話場(chǎng)景，進(jìn)一步提高合作效率，深化合作關(guān)系。
 何為“影響技術(shù)”？
R 能夠坦誠(chéng)、樂(lè)觀的理解對(duì)方想法，友善的挖掘?qū)Ψ疆愖h的本源； 
R 主動(dòng)啟發(fā)對(duì)方關(guān)注并思考不同的角度，幫助對(duì)方做出舒服的選擇和調(diào)整，不 
會(huì)一個(gè)勁兒的講自己所謂的道理，不把自己的想法硬扔給對(duì)方； 
R 深入關(guān)注對(duì)方需求，積極的在自己的意見(jiàn)和對(duì)方需求之間建立橋梁和共識(shí)； 
R 持續(xù)營(yíng)造和維系輕松的溝通氛圍，不裹挾對(duì)方的信任，使雙方的對(duì)話及探討  
能夠不斷深入、真正共鳴。
學(xué)習(xí)收益：
★ 對(duì)公司：
①突破本位主義，建立共同認(rèn)知，進(jìn)一步強(qiáng)化各部門(mén)目標(biāo)有效服務(wù)于組織的核心目標(biāo)的關(guān)鍵意識(shí)。
②有效化解和處理部門(mén)間（跨團(tuán)隊(duì)）的沖突，降低企業(yè)內(nèi)耗，提升組織內(nèi)部的運(yùn)行效率，深化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作的文化氛圍。
③理順跨部門(mén)協(xié)作中典型場(chǎng)景的實(shí)踐邏輯，并針對(duì)內(nèi)部合作的常見(jiàn)問(wèn)題背后的管理體系優(yōu)化，給予診斷性建議。
★ 對(duì)個(gè)人：
①在對(duì)話性協(xié)作中，認(rèn)識(shí)爭(zhēng)議處理中的挑戰(zhàn)及影響他人的本質(zhì)，當(dāng)意見(jiàn)共識(shí)出現(xiàn)障礙時(shí)，愿意并能夠在溝通（對(duì)話）方式上，做出合理調(diào)整和必要改進(jìn)。
    ②在溝通交互中，及時(shí)開(kāi)放自我視角，積極探索并理解對(duì)方的需求和顧慮，通過(guò)洞察和影響技術(shù)，為對(duì)方提供更敏捷、更多元的思考角度，推動(dòng)更深層次的共識(shí)。
    ③在溝通碰撞中，主動(dòng)建立溝通的雙向通道，學(xué)會(huì)營(yíng)造并維護(hù)坦誠(chéng)溝通的氛圍，既為問(wèn)題的解決貢獻(xiàn)自己的想法，又不拘泥于觀點(diǎn)，兼容并成就彼此的信任關(guān)系。
教學(xué)方式：
方法拆解 30%；案例復(fù)盤(pán) 30%；對(duì)標(biāo)演練 30%，共識(shí)對(duì)話 10%
課程大綱：
第一部分   目標(biāo)和資源之間的博弈
★觸點(diǎn)1：不同部門(mén)的目標(biāo)是不是必然會(huì)發(fā)生沖突？其底層邏輯是什么？
★觸點(diǎn)2：組織內(nèi)資源稀缺是常態(tài)，如何合作？是進(jìn)攻還是讓步？
★觸點(diǎn)3：基于價(jià)值觀，還是基于價(jià)值，如何建立更敏捷的跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制？層次
性資源和障礙有哪些？
實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)：Mini行動(dòng)學(xué)習(xí)
R 說(shuō)明：通過(guò)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，梳理（觸點(diǎn)）問(wèn)題，形成去中心化的策略應(yīng)用框架
第二部分   挑戰(zhàn)、協(xié)作與對(duì)話
★觸點(diǎn)1：升級(jí)“猴子管理法”，鎖定跨部門(mén)彼此間的責(zé)任？為什么各部門(mén)溝通之間永遠(yuǎn)存在“部門(mén)墻”？
★觸點(diǎn)2：跨部門(mén)之間的交叉地帶（界線模糊、三不管），怎么解決快速響應(yīng)與責(zé)
任機(jī)制的同步？
★觸點(diǎn)3：兩個(gè)部門(mén)（跨團(tuán)隊(duì)）同時(shí)負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作（業(yè)務(wù)復(fù)雜度導(dǎo)致流程長(zhǎng)、跨度
大），各自流程的價(jià)值邊界如何界定？
★觸點(diǎn)4：怎樣避免跨部門(mén)之間“踢皮球”，尤其是“推、拖、扯”？開(kāi)放與閉合
的溝通機(jī)制如何設(shè)計(jì)？
“十指連心”跨部門(mén)挑戰(zhàn)之團(tuán)隊(duì)會(huì)診法©（Fingers with hearts）
 第一指：現(xiàn)象化卡點(diǎn)；
 第二指：尋找“X”；
 第三指：聚焦大小“王”；
 第四指：坦白邏輯；
 第五指：最小化邏輯圈；
 第六指：倒逼目標(biāo)；
 第七指：碰撞方案；
 第八指：反思團(tuán)隊(duì)心路；
 第九指：競(jìng)拍方案；
 第十指：定制行動(dòng)
第三部分   挑戰(zhàn)性對(duì)話中的影響技術(shù)  
模塊一：跨部門(mén)對(duì)話中，如何正向施加影響
1、跨部門(mén)溝通的四大主要障礙
a、環(huán)境障礙；b、語(yǔ)義障礙；c、認(rèn)知障礙；d、心理障礙
2、運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，牽引協(xié)作中的挑戰(zhàn)
a、理解場(chǎng)景——試探入口，調(diào)適期望值
b、澄清意圖和責(zé)任——不糾結(jié)于彼此的邊界，把責(zé)任轉(zhuǎn)化為感性和理性的需求
c、優(yōu)先接納——開(kāi)放自我，不修飾、不掩飾
d、承諾行動(dòng)——拆解問(wèn)題內(nèi)核的層次，從低風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)快速行動(dòng)，并共識(shí)階段成果
★案例解析：華為和阿里的執(zhí)行者，如何建立基于內(nèi)部客戶服務(wù)的非職權(quán)影響力
★情境演練：在跨部門(mén)流程不健全的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題中，運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，
優(yōu)先解決信任的入口
3、挑戰(zhàn)性協(xié)作中五種常見(jiàn)的干擾因素
a、自負(fù)；b、部門(mén)利益；c、資源短缺；d、自身發(fā)展；e、軟文化缺失--唯KPI論
4、準(zhǔn)確分類(lèi)跨部門(mén)協(xié)作中的人際溝通障礙：
a、聆聽(tīng)障礙導(dǎo)致的互不理解；b、利益沖突導(dǎo)致的互不相容
c、立場(chǎng)不同導(dǎo)致的互不融合；d、性格障礙導(dǎo)致的互不喜歡
5、跨部門(mén)協(xié)作中人際風(fēng)格的挑戰(zhàn)與對(duì)話
a、四種典型的人際風(fēng)格
b、四種人際風(fēng)格的特點(diǎn)
c、四種人際風(fēng)格的溝通技巧
d、差異化的人際抓手，影響不同類(lèi)型的伙伴
6、溝通與行為的關(guān)系
a、溝通對(duì)行為的影響
b、溝通如何改變行為
c、微表情和肢體語(yǔ)言對(duì)溝通的價(jià)值及影響
★關(guān)鍵研討：如何用理性表達(dá)建立有效工作關(guān)系，達(dá)成最終的效率成果？
★案例解析：對(duì)不同的人說(shuō)不同的話——深入認(rèn)識(shí)人與人之間的差異
★情境演練：用3個(gè)別人喜歡聽(tīng)的句型說(shuō)話，消除對(duì)抗的矛盾情緒
模塊二：如何在沖突中完成建設(shè)性對(duì)話
1、沖突的根源和類(lèi)型
2、托馬斯TKI沖突模型分析
a、團(tuán)隊(duì)和跨團(tuán)隊(duì)沖突的表現(xiàn)；  b、沖突產(chǎn)生的階段；
c、產(chǎn)生沖突的五大真因；      d、沖突化解的實(shí)踐取舍
3、處理沖突的策略之一：競(jìng)爭(zhēng)     
a、如何正確運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)
b、競(jìng)爭(zhēng)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
4、處理沖突的策略之二：遷就     
    a、如何正確運(yùn)用遷就     
    b、遷就策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
5、處理沖突的策略之三：回避     
    a、如何正確運(yùn)用回避     
    b、回避策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
6、處理沖突的策略之四：妥協(xié)     
    a、如何正確運(yùn)用妥協(xié)     
    b、妥協(xié)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
模塊三：如何以動(dòng)力對(duì)話實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)性合作
1、先理解別人，再表達(dá)自己
a、動(dòng)力對(duì)話的框架和興奮點(diǎn)設(shè)計(jì)
b、導(dǎo)致矛盾沖突的假設(shè)性和推論性思維盲點(diǎn)
c、同理心的源頭和應(yīng)用階梯
2、傾聽(tīng)的解碼與應(yīng)用
a、傾聽(tīng)的意義在于理解而非判斷
b、不僅僅聽(tīng)出事實(shí)和情緒，更關(guān)注對(duì)方的意圖和出發(fā)點(diǎn)
c、防止自嗨式回應(yīng)
3、用提問(wèn)去澄清
a、教練式提問(wèn)：剝離、牽引、溯源、轉(zhuǎn)化
b、從推論中回歸事實(shí)
c、在演繹中還原事實(shí)
d、如何問(wèn)問(wèn)題不會(huì)引起防衛(wèi)
★情境演練：從小組成員不同立場(chǎng)的問(wèn)題出發(fā)，重新梳理跨部門(mén)溝通中語(yǔ)言與情緒的頻道
★情境演練：2人一組, 復(fù)盤(pán)一次不愉悅的對(duì)話體驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)制定自我改善與成長(zhǎng)計(jì)劃
★情境演練：結(jié)合前面所學(xué)的方法/工具，設(shè)計(jì)一個(gè)匹配自身的挑戰(zhàn)性對(duì)話策略