推薦語(yǔ)：任何企業(yè)的成功都有其自身規(guī)律，閱讀華為、研究華為、學(xué)習(xí)華為，對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身規(guī)律具有積極意義。

兩個(gè)十年成就國(guó)際化

代志華作為華為匈牙利公司總經(jīng)理，已經(jīng)在布達(dá)佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場(chǎng)雖然不大但華為志在必得。2004年首次進(jìn)入匈牙利通信市場(chǎng)后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達(dá)豐（Vodafone）、Pantel等當(dāng)?shù)刂髁鬟\(yùn)營(yíng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運(yùn)營(yíng)商德國(guó)電信（Deutsche Telekom），在華為看來(lái)，通過(guò)匈牙利電信進(jìn)入德電的采購(gòu)短名單具有戰(zhàn)略性價(jià)值，這一想法遵循華為一直以來(lái)的農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)策略，歷經(jīng)多年依然充滿活力。

“什么叫國(guó)際化？中國(guó)企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國(guó)際化?！睈?ài)立信（Ericsson）、諾基亞西門子(諾西，NSN)或者阿爾卡特-朗訊(阿朗，Alcatel-Lucent)的高管如果仔細(xì)思考代志華這句話，或可以讀出別樣的滋味。作為電信設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)路人，10年前，它們完全可以忽略這家發(fā)音都困難的中國(guó)公司，但現(xiàn)在，華為已成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，超越愛(ài)立信也僅僅是時(shí)間問(wèn)題。這是令人難以置信的，2000年，彼時(shí)的愛(ài)立信年收入還是華為的10倍。

剛到歐洲時(shí)，華為頗為困惑：愛(ài)立信的報(bào)價(jià)與華為差不多，甚至有時(shí)還低，但毛利卻很高，原因是報(bào)價(jià)不含每年更新的軟件費(fèi)，這是中國(guó)市場(chǎng)還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)則。“你把設(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了。”代志華說(shuō)。華為深受啟發(fā)，在B2B市場(chǎng)，它所面對(duì)的是一群被慣壞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是，在歐洲市場(chǎng)價(jià)格并非唯一競(jìng)爭(zhēng)策略。華為不再把策略僅僅放在價(jià)格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國(guó)式跨國(guó)公司很不一樣，也讓它更為成功。

建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場(chǎng)的必要修煉。在華為國(guó)際化的第一個(gè)10年，他們沿用農(nóng)村包圍城市的策略，從那些落后的國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家弱小的電信運(yùn)營(yíng)商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無(wú)法成氣候。

進(jìn)入國(guó)際化第二個(gè)10年，華為人從愛(ài)立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口——快速響應(yīng)客戶需求。

快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說(shuō)先看看華為的解決方案吧，說(shuō)者無(wú)心聽者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請(qǐng)沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。

故事的結(jié)局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動(dòng)了沃達(dá)豐。西班牙市場(chǎng)的突破，標(biāo)志著華為真正進(jìn)入電信市場(chǎng)大國(guó)、成熟電信大網(wǎng)和一流電信市場(chǎng)，從而告別歐洲市場(chǎng)開拓的蠻荒時(shí)期。

代志華是華為國(guó)際化老兵。1997年加入華為，起先在中國(guó)東北擔(dān)任技術(shù)服務(wù)工程師，做固定網(wǎng)絡(luò)的交換接入網(wǎng)，不久擔(dān)任交換接入網(wǎng)技術(shù)部總經(jīng)理。三年之后，轉(zhuǎn)崗成為一名客戶經(jīng)理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術(shù)服務(wù)崗位；二是客戶經(jīng)理，做產(chǎn)品行銷；三是產(chǎn)品經(jīng)理，提供解決方案。明眼人一看便明白，這完全是客戶需求導(dǎo)向的管理架構(gòu)安排?！安灰冗汉饶愕募夹g(shù)，急著推銷你的產(chǎn)品，首先你得摸清楚客戶的需求，然后提供客戶滿意的解決方案?！贝救A解釋說(shuō)。

電信設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各有各的潛規(guī)則。電信設(shè)備市場(chǎng)有兩大規(guī)律，一是網(wǎng)絡(luò)更新快，從2G的GSM、到3G再到LTE（長(zhǎng)期演進(jìn)，準(zhǔn)4G），也就彈指10年間；二是設(shè)備和技術(shù)更新快，類似PC行業(yè)的摩爾定律，每隔一段時(shí)間，電信設(shè)備價(jià)格也會(huì)快速下降。通信業(yè)兩大規(guī)律讓華為這樣的后起之秀有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。全球五大電信設(shè)備供應(yīng)商經(jīng)常在擴(kuò)大市場(chǎng)份額與毛利率之間的沖突中起起伏伏。雖然行業(yè)毛利率經(jīng)常可達(dá)35%甚至更高，但銷售費(fèi)用也很高，并極受市場(chǎng)波動(dòng)影響。電信設(shè)備業(yè)的領(lǐng)頭羊愛(ài)立信長(zhǎng)期面臨這樣的困擾。2007年10月，這家瑞典公司僅僅發(fā)布了利潤(rùn)嚴(yán)重下滑的預(yù)警，當(dāng)天市值就跌去了四分之一。資本市場(chǎng)的過(guò)度反應(yīng)讓愛(ài)立信趨于保守，引發(fā)了公司策略大范圍的改變。人們或可理解，任正非為何一直不讓華為上市：在市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的追逐中，他要保持最大的靈活性。

華為的狼性文化與兩次瀕死之危

外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長(zhǎng)期打交道的人士說(shuō)，無(wú)外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項(xiàng)目提成激勵(lì)，另一方面一旦重要客戶或項(xiàng)目搞砸，過(guò)去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權(quán)力基因中，極為果斷且頻繁。

華為目前有14萬(wàn)員工，充裕的人力資源儲(chǔ)備和具有誘惑的薪酬激勵(lì)制度，使得華為的海外擴(kuò)張具有先天的狼性和殘酷性?！皣?guó)內(nèi)來(lái)的華為主管一個(gè)比一個(gè)厲害?！笔煜とA為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士意味深長(zhǎng)地說(shuō)。

國(guó)際化曾經(jīng)讓華為和任正非安然度過(guò)2002年IT泡沫破裂后的冬天。歷史上華為曾有兩次聞到死亡的氣息。

更早一次是1992年，成立才5年的華為因?yàn)橘Y金鏈緊張，被迫改為集體企業(yè)以獲得銀行貸款，渡過(guò)了難關(guān)。2002年這場(chǎng)被賦予生死意味的賽跑，無(wú)論對(duì)華為還是對(duì)任正非都具有刻骨銘心的意義。在IT泡沫破裂的2002年，華為當(dāng)年收入銳減80億。如果不算上新增加的2億美元海外收入，實(shí)際收入銳減近100個(gè)億。大批人員離開，內(nèi)外矛盾交集。任正非在內(nèi)部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”當(dāng)時(shí)還很少有人知道，在這番痛定思痛的演說(shuō)前后幾年，任正非累垮了，身體多項(xiàng)疾病，甚至動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)。

2002年華為差點(diǎn)崩潰。多年之后，在給華為的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯護(hù)時(shí)，任正非說(shuō)，他為當(dāng)時(shí)沒(méi)有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時(shí)候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來(lái)將引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化潮流的商人，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖１藭r(shí)任正非已58歲，近花甲之年。

華為的丹柯式道路

任正非認(rèn)為，要成為通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)路人，需要接受更嚴(yán)格的檢驗(yàn)，以前是世界渴望揭開華為的神秘面紗，現(xiàn)在是華為自己要做丹柯的時(shí)候了。

丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他漂亮、年輕、勇敢，把自己的心掏出來(lái)，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。從小喜歡聽母親講神話故事的任正非說(shuō)，華為要像丹柯那樣， 引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。

任正非開始反思，過(guò)去的行事風(fēng)格太黑寡婦了，經(jīng)常在一兩年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡婦是一種毒蜘蛛，雌性的蜘蛛會(huì)在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出了這個(gè)比喻，也許不需要什么勇氣，他要將華為帶向更為開放、合作和共贏的道路上。

丹柯式的道路，首要改變的是華為缺乏透明度的形象。

任正非唯一可做的便是創(chuàng)造條件提升華為的透明度，冰釋外界的疑慮。作為非上市公司，華為從2006年開始發(fā)布年報(bào)，但直到2010年，其年報(bào)才有了呈現(xiàn)透明度的價(jià)值。華為首次公布了公司治理結(jié)構(gòu)，附上了每位高管的詳細(xì)簡(jiǎn)歷。如果仔細(xì)品讀和檢視人們最為關(guān)心的任正非簡(jiǎn)歷，或可略見華為的隱藏意圖：回應(yīng)那些政治猜測(cè)。華為向外透露兩個(gè)細(xì)節(jié)：一是任正非因?yàn)椤肮ぷ鞑豁樌辈畔潞?chuàng)業(yè)；二是創(chuàng)業(yè)的2.1萬(wàn)資金來(lái)自于“集資”。

爭(zhēng)議已經(jīng)產(chǎn)生，姍姍來(lái)遲的信息也于事無(wú)補(bǔ)。華為在透明化道路上，需要做得更多。