從商業(yè)或者投資角度討論，蘇寧的一系列戰(zhàn)略措施都是正確，或者只待被印證正確，連弘毅這種見識過的大世面的投資人都覺得沒問題。而且從蘇寧的戰(zhàn)略版圖構(gòu)想來說，既宏大又有支撐，也體現(xiàn)了張近東對商業(yè)的理解水平。但是生意確實(shí)沒做好，或者說多數(shù)二級市場投資人認(rèn)為沒有做好，毛利下來了銷售也沒怎么增加，沒有在圈地時代能為未來充分培養(yǎng)顧客，處在一種相對尷尬的局面。

 

 

　　復(fù)盤討論SWOT沒有意義，蘇寧采購體系的強(qiáng)大能力可以通過易購網(wǎng)頁表現(xiàn)，在國際品牌的供應(yīng)商關(guān)系方面和家電品類占有率上還是具有很強(qiáng)優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在熱銷產(chǎn)品的貨源和價格上。蘇寧的市場推廣也很不錯，廣告隨處可見。蘇寧的自有品牌形象也不錯。資金就更不用說了。所有不好只有兩條，一是商品少，二是購物體驗差。

 

　　兩個都可以歸結(jié)為是管理問題。商品品類不夠的爭論蘇寧已經(jīng)有結(jié)果了，云臺。但是購物體驗差問題比較長期了，有改進(jìn)但是仍然水平不高。從各種服務(wù)環(huán)節(jié)和公開數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，

 

　　一是橫向利益分配問題。服務(wù)部門的資源不夠，初步判斷是人力和資金都不夠，導(dǎo)致一些很容易提升的服務(wù)細(xì)節(jié)質(zhì)量不高。具體表現(xiàn)是特殊售后問題不會處理，一般售后問題處理流程冗繁，而且折騰的不是企業(yè)自身而是顧客。甚至連處理網(wǎng)上差評的崗位都沒有。

 

　　二是縱向利益分配問題。中低級別崗位職責(zé)權(quán)利不匹配，決策權(quán)明顯不夠，可能收入也不高，導(dǎo)致執(zhí)行層缺乏主動性。具體表現(xiàn)在終端服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量上，比如倉庫的硬件配置水平明顯是高于行業(yè)平均的，但送貨速度就是慢。舉例：很多人都覺得順豐的送貨員長得都比別家?guī)洠粋€原因是順豐強(qiáng)大的硬件系統(tǒng)，另一個原因也是領(lǐng)先行業(yè)的收入。

 

　　三是沒有建立決策生態(tài)。決策體制還處在連鎖時代，日常決策沒有下移，導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)不靈敏，跨部門交流和決策困難，作業(yè)流程一成不變。此外，平均從業(yè)時間就一兩年的團(tuán)隊也基本不可能做出有自己觀點(diǎn)的決策。這個從品類和區(qū)域的操作策略就能看出來，北京跟南京基本是一樣的，與京東易迅也基本是一樣的。

 

　　改變工作量很大。按照問題推測，蘇寧急需做的事情是：1、作廢崗位說明書，完善授權(quán)機(jī)制。2、健全服務(wù)部門崗位。3、招一批有獨(dú)立思維的中層，買也行。4、加薪。

 

　　蘇寧還處在轉(zhuǎn)型期，儼然高管更熱衷于做一些MBA工作，對于大企業(yè)而言也更好做，但是基礎(chǔ)管理還要下大工夫。具體指標(biāo)是1、線上線下的整合完成，完成的標(biāo)志是消滅廠方導(dǎo)購員(不含臨促).2、服務(wù)質(zhì)量達(dá)到淘寶個人賣家和私營商鋪水平。3、終端與顧客接觸人員顯得高端大氣上檔次，風(fēng)趣幽默有內(nèi)涵。