創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展不變的動力，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整就是創(chuàng)新中的一部分。在長達(dá)半個(gè)世紀(jì)的長虹企業(yè)發(fā)展中，長虹產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不斷，由軍工轉(zhuǎn)向民用、由無線電轉(zhuǎn)向彩電、由CRT轉(zhuǎn)向平板、由單一的彩電產(chǎn)銷向信息家電概念的轉(zhuǎn)型，長虹的蛻變潛移默化卻又客觀存在。值得一提的是，長虹在作為后起之秀的白電和IT產(chǎn)品上不僅獲得了自己的話語權(quán)，還表現(xiàn)出了很強(qiáng)的增長潛力，這些都證明了長虹由單一的彩電產(chǎn)品生產(chǎn)向信息化家電轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的成功。但同時(shí)要看到的是“長虹有所為有所不為”，在連接器和線束、化工材料業(yè)務(wù)、橡膠業(yè)務(wù)等領(lǐng)域長虹均采用了成立各領(lǐng)域合資公司的方式來實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置，或可被稱為抓大放小。由此看來，長虹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃方向是正確的。
而近年來，長虹在技術(shù)上邁出的最大一步非“等離子自主全產(chǎn)業(yè)鏈”莫屬。眾所周知，核心技術(shù)一直是國內(nèi)平板產(chǎn)業(yè)的“隱痛”，而長虹歐寶麗等離子電視是國內(nèi)首臺自主研發(fā)的電視整機(jī)，也是長虹多年技術(shù)積累和與國外先進(jìn)技術(shù)結(jié)合改良后的結(jié)晶，長虹等離子面板的投產(chǎn)為中國面板產(chǎn)業(yè)的空白打開了一道門，當(dāng)掌握面板核心技術(shù)的企業(yè)看到長虹技術(shù)的自主化實(shí)現(xiàn)后，才迫使它們放下架子搶占國內(nèi)面板投資機(jī)會，不僅如此，長虹OLED產(chǎn)業(yè)已先人一步走在了行業(yè)的前頭。OLED是平板顯示的“新貴”，被公認(rèn)為是繼LCD、PDP之后最理想和最具發(fā)展前景的第三代顯示技術(shù)。顯然，長虹正在逐漸掌握下一代平板顯示技術(shù)的話語權(quán)。
筆者認(rèn)為，中國家電 企業(yè)管理 上的改制是具有相當(dāng)難度的，尤其是像長虹這樣從幾十人的小廠發(fā)展而來的企業(yè)。但變革 才有希望，長虹董事長趙勇花費(fèi)高達(dá)1億元打造中國家電企業(yè)信息化的做法就顯示了其對管理制度變革 的重視——對于一個(gè)利潤率并不高的家電企業(yè)來說，拿出1億元的利潤構(gòu)建核心信息系統(tǒng)平臺資源共享來增加產(chǎn)業(yè)公司反應(yīng)靈敏度、弱化中央集權(quán)制的管理方式不能不說是相當(dāng)有魄力的。此外，據(jù)筆者觀察，長虹的財(cái)務(wù)制度也進(jìn)行了“化繁為簡”變革 ，如今，子公司的日常財(cái)務(wù)結(jié)算完全納入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，供應(yīng)商、采購商等外部財(cái)務(wù)往來更加便捷、效率大幅提高。這樣的財(cái)務(wù)制度也預(yù)防了潛在的突發(fā)性財(cái)務(wù)危機(jī)。不過，在層層的管理制度變革 之下，長虹保留了50年發(fā)展的 企業(yè)文化 精髓，始終將“員工滿意”擺在了長虹發(fā)展宗旨和核心價(jià)值觀的首位。長虹管理制度也同樣融合了人文關(guān)懷，大到在汶川地震中長虹的自救和施救的舉措、小到關(guān)注每個(gè)員工的職業(yè)規(guī)劃，長虹都一一做到了。筆者看來，這也是長虹的長壽秘籍之一。
