避實以就虛

  　在渠道競爭中，作為攻擊方，所需付出的代價往往比防守方高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對對手的薄弱環節制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是：

　　舒蕾從通路環節角度來尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環節的忽視而從終端發力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰果。從不同的角度出發，我們都可以找到對手的致命死穴，后而出奇制勝。

 　　統一鮮橙多已是家喻戶曉，在它上市之初，統一企業從季節的角度來找競爭對手的薄弱環節，在飲料品牌導入期，上市時間常常在三、四月份，而公司把上市定在十月份，是考慮到競爭品牌經歷了旺季的拼殺，大多已經鳴金收兵，十月份切入市場，可避過鋒芒而“攻敵所不守”，在展開營銷攻勢之時，大有“如過無人之地”的感覺，如果選在三、四月份，大多廠商開始啟動市場，新上市的產品很容易在眾多成熟品牌的競爭中被埋沒。

　　很多廠家從區域的角度來尋找對手的虛位，如中國本土的手機生產廠商卻異軍突起，從農村包圍城市，正在慢慢蠶食這塊原本由外國聯軍爭奪的蛋糕。正當愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑。本土品牌中，波導最為人稱道的是它的渠道建設,15000余家經銷商、數萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度，并為波導有效抗衡國外品牌增添了重要砝碼，波導在四、五級市場的渠道建設能力還著實讓洋品牌汗顏。

 　　尤其對于弱勢品牌而言，與強勢品牌對壘，無異于雞蛋碰石頭，打擊區域競爭對手的原則中首當其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把錢用在刀刃上。

   集中一點渠道的價值在于產品能夠通過一個金字塔形的網絡結構，從頂端通過渠道體系機理的運作而達到將產品分配到每個消費者手中的目的，雖不同的營銷模式對應不同的渠道模式，但渠道體系一旦成熟，形成一個有機的整體，每一個環節、層級都不可或缺，而且相互間相輔相成，緊密相關。

 　　由此可見，在渠道競爭中，只需集中所有資源，致力于一點，將其某一個薄弱環節打成“短板”，無疑整個體系的運作效率將會大幅下降，甚至崩潰。

　　是許多名不見經傳的品牌就是采取這樣的策略以切入市場，在“終端為王”的營銷理念大行其道之時，眾多廠商矯枉過正，過多地將注意力轉移到終端，從而忽視了中間批發商，這些弱勢品牌針對二批商，集中資源制定誘人的激勵政策，“收買”中間商，如此也能在一夜間爭取到相當的市場占有率，一方面，此舉在競爭對手的渠道上游截斷其通路，使他的終端推廣和促銷因為缺乏產品鋪市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒勞；另一方面，廠家集中資源攻敵所不守，在資源運作效率得到保證的前提下，還能事半功倍，有效利用二批商掌握終端的巨大商業價值，將自己的產品鋪向終端。

　　在競爭中如果把戰線拉得太長，勢必容易導致首尾難顧的局面。無疑會將方案的執行效率與效果大打折扣。

    攻城為次，攻心為上在網絡建設中，最有執行力，最理想的渠道莫過于完全由廠家自建的渠道，換言之，既從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協同運作，團隊凝聚力等各方面大有改觀。

 　　然而事實上，自建網絡受企業規模、管理技術與人員等諸多條件限制，基本上不可行。而這種渠道模式依舊是渠道建立的理想模型，于是廠家紛紛通過渠道扁平化來減少經銷商，從而給予剩下的經銷商更多的關心，或者通過渠道一體化策略來籠絡人心的目的，如清華紫光就是采取此策略，對每個核心的經銷商，總經理將會親自溝通，而且還推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發言的機會。

 　　還有統一企業，廠商共建分銷單位，在整合雙方優勢資源的同時，將廠商關系從體制上進行根本性的變革 ，達到廠商一體化，加強對渠道的控制。

 　　無獨有偶，格力首創股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區域市場。

 　　各廠商在設計渠道模式的過程中，已經透出幾分殺氣，，通過從體制上做根本性的變革，采取以守為攻的戰略戰術，步步為營，不給對手可趁之機，先鞏固自己的渠道，再一步步吞噬對手的渠道。他們雖只邁出渠道一體化的一小步，但也由此可見一斑。渠道的爭奪戰更多的是獲得人心，正所謂“得道者多助，失道者寡助”。