中國的制造業要做出自己的價值空間

　　制造的本質是給產品注入新的內涵，而產品最重要的屬性就是技術和設計。但按照市場的邏輯，大規模的生產才會滿足社會的需求，也才會實現企業存在的實際價值。沿著這樣一條路，成功的公司一路絕塵。而與此路徑不同的是，中國大多數的企業，對產品的理解定位在功能和低成本的層面。所以，我們就有了許多悲壯的故事，有了大量的“中國制造”的困惑，于是就有了如何超越低端價值創新的話題。要很好走出“中國制造”的困境，就要放眼世界，對世界上成功的制造經驗進行理性的研究，在借鑒的基礎上找出走出困境的線索。

　　明基模式：精益生產

　　2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續虧損的西門子手機業務剝離時，李火昆 耀立刻通過花旗銀行的朋友主動找到西門子。而幾乎是在同一時間，中國的聯想與IBM的PC的并購也塵埃落定。
　　同樣是并購，也同樣是賣自己，這是個商業的推銷過程，這個過程直接或者間接的取決于自己的實力和賣自己過程的創意。賣得高的就可以以更好的條件完成收購，相反，賣不出價的就只有用真金白銀來做賠本賺吆喝的事。誰說明基的這筆買賣是把自己賣出了好價錢呢？但究竟理由何在？
　　明基電通董事長李火昆 耀是這樣解釋的：“為什么BenQ可以得到這個機會，很多人很奇怪，這個部門賣給你還要送錢給你？這里有很多的原因，包括西門子對我們很信任。我們談判過程中最重要的就是，我們發現雙方的企業文化非常接近，西門子非常強調人才的素質，人才的誠信，長期經營，正派經營，而且強調產品的創新管理細膩程度，這些非常像……”
　　但這種說法，還沒有上升到問題的實質，商業的游戲只有利益上的相通，我們真正想知道的是，為什么明基就可以賣出好的價？這要歸結為明基很嚴密的工廠制造管理，這實際是其以前成功的代工業務帶來的最大財富。對于西門子而言，它需要的是明基強大精益的制造能力，正如西門子的一位負責人所言，只有明基在制造方面的強大能力才可以在西門子的品牌影響之下實現真正的價值互補。
　　相比BenQ，聯想是通過貿易起家的，在工廠制造方面不具備優勢，它的強項在于渠道管理。這種價值對于IBM來說，沒有太大的實質性的意義，對于習慣了產品導向的國際品牌而言，立足于技術和設計的產品路線永遠是企業成功的法寶。

　　三星模式：創新設計

　　三星趕超標桿索尼有更多戰略層面的原因。但作為這種顛覆性超越，還有一個重要方面是基于三星在設計方面的核心能力。
　　三星認為，由于數字融合模糊了產品類別的界限，所以三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。三星這種制造方法為其全方位的創新產品設計帶來了一個別人無法模仿的平臺。以專利技術為基礎的三星產品為三星超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位沖擊市場，且形成了自己不同于索尼的獨特風格。

　　威盛模式：技術領先

　　而臺灣的威盛公司以技術為特征的產品制造則更值得我們思考。
　　王雪紅是威盛公司創始人，她起初的團隊不足10人，他們進軍的是一個在臺灣完全空白的領域——研發芯片。
　　威盛電子成立不久，王雪紅在香港遇到英特爾當時的總裁安迪·葛洛夫，當葛洛夫聽到她的構想時，臉色突然變得十分嚴肅，“我告訴你，不該做這個，英特爾對芯片組的挑戰者會非常嚴厲。”但這并沒有阻擋她繼續堅持下去的信心。威盛研發出的芯片組產品在市場上取得了巨大的成功，一度取得了全球70%的市場份額。很快，英特爾開始了一場在全球范圍內的對威盛的專利訴訟。2003年，威盛電子和英特爾達成和解，雙方約定在未來十年的時間內互換專利。“能獲得這樣的結果，最根本的一點就是我們的技術根基。要是技術上沒有創新，英特爾根本不會這么做。”王雪紅說。
　　所以，中國制造的理性跨越是要在“精益生產”、“產品設計”和“核心技術”上獲得成功，“貿－－ 工－－ 科”的戰略思維使得大多數中國企業更多的是有做生意上的心得，沒有人盡心思考這樣一個復雜而理性的問題：商業最本質的思想是產品的創新，只有在這個最核心的單元上做出自己的空間，做出別人短期內無法跟上的優勢，我們才可以實現在全球產業價值鏈上的主動和升級。

　　*作者系下馬威咨詢公司董事長