你是否已經厭倦了一直跟隨在行業領先企業后面？是否想進入一個新的行業？是否想要長期保持在行業的領導地位？那么“下一代技術”戰略會為你提供一個機會。
    采用“下一代技術”的企業有一個共同的現象，那就是“高速發展”和“后來居上”。當別的企業在為每年10%到20%的增長而絞盡腦汁時，它們則輕而易舉地以50%、100%、200%甚至更高的速度增長，從而完成對行業中現有企業的超越。下面的兩個案例極好地說明了這一點。
案例一：招商銀行的“一招鮮”
    外界給招行的評價很有意思，“一招鮮，吃遍天”。這是指招行抓住“下一代”信息技術應用的契機，在國內率先推出了一系列以網絡技術為支撐的創新性金融產品。
■ 1995年7月推出集多幣種、多儲種的存折、存單于一身的“一卡通”，被譽為我國銀行業在個人理財方面的一個創舉，20多項儲蓄和中間業務都可以通過一張薄薄的“一卡通”實現。至今累計發卡量已超過2600萬張，卡均存款余額超過4500元，居全國銀行卡首位。
■ 1999年9月在國內首家全面啟動網上銀行——“一網通”，無論是在技術性能還是在業務量方面在國內同業中都始終處于領先地位，被國內許多著名企業和電子商務網站列為首選或唯一的網上支付工具。通過“一網通”，在網絡上就可以完成除存取現金之外的所有業務，并得到財務計劃和理財分析的服務。
■ 2002年10月推出集國內商業銀行個人金融業務之大成的、國內迄今功能最全的個人理財品牌“金葵花”，并迅速使之成為國內個人理財第一品牌。通過“金葵花”，招商銀行吸引了國內最有價值的高端客戶。“金葵花”為招行吸納了447億元人民幣的儲蓄存款，占其個人存款量的1/3，卡均存款108萬元，實現了向20%的黃金客戶挖掘80%的利潤的目標。
■ 2002年12月推出國內第一張真正意義上的國際標準信用卡，集人民幣和美元于一身，實現境外美元消費，境內人民幣還款。
   這些獨特的產品和服務，讓招行在國內同行中顯得格外與眾不同。在這些產品和服務背后的，是招行更大量的支撐性的信息技術平臺。如1998年3月，招商銀行在國內率先成功建成數據倉庫系統，這在我國還是唯一建成的數據倉庫系統；2001年招商銀行在內部推行了國內第一個信貸信息管理系統等等。
    當然，成果顯而易見，招行16項主要經營指標，位居上市銀行首位，在上市銀行中處于龍頭地位。
案例二：Swatch的“下一代技術”
    故事從兩家瑞士著名的鐘表公司：ASUAG和SSIH在殘酷的市場競爭中巨額虧損開始，這兩家公司旗下的著名品牌有歐米茄（Omega）、雷達（Rado）、浪琴 （Longines）、天梭（TISSOT）……它們面臨銀行的沉重壓力，賣掉品牌來換取生存。這時，瑞士哈耶克工程公司的創始人哈耶克站了出來：“我們能再次成為世界第一。”要想讓鐘表公司起死回生，就必須在中低端市場阻止并回擊日本和香港等競爭對手的進攻。用什么辦法呢？
     1985年，哈耶克聯合其他的投資者收購了ASUAG和SSIH公司，組成了SMH鐘表公司（現已更名為Swatch集團）。哈耶克決心要在高工資的瑞士本土（當時瑞士的工資是日本的5倍）以競爭對手的成本制造高質量的手表。他給新的手表品牌起名Swatch。新的手表由塑膠和其它合成材料制成，重量輕、防震、防水。Swatch的“芯”是全新的，整個手表的結構被大大簡化。原本手表的三大構件 （機械底盤、 表殼及鑲嵌板）被合并為一體成形的表殼，機械從上方置入。手表的零件由91個（一般手表零件為150個） 減至51個。這在當時是革命性的制表工藝。Swatch實現了以前只有高價手表才有的品質水準（防震、精準、30米防水功能等），而得到這樣一塊表卻只需要難以想象的很低的價格。于是Swatch大獲成功，迄今全球銷量已經超過兩億塊。在它的帶動下，瑞士鐘表在全球手表市場的占有率又重新升至51%。Swatch為什么會如此成功？哈耶克的成功秘訣就在于采用了“下一代技術”戰略。
此“技術”是彼“技術”嗎？
    這里的技術除了指狹義的技術之外，還有更寬泛的意義，那就是“達到目的所用的工具和手段”。當我們改變我們對“技術”的看法時，我們會突然發現：你、我、每一個普通人，都有可能運用“技術”，準確地說，運用我們行業中還沒有人運用過的“下一代技術”來達到所謂高科技企業達到的高速增長和后來居上。我們甚至可以用少得多的投入，冒小得多的風險達到這兩個目的！
    例如：招商銀行的“一招鮮”，是把新的技術和新的需求結合起來，形成一種服務的產品和方式，也就是金融創新。而Swatch“下一代技術”的含義也不僅僅局限在工藝技術的范疇。它是把從來沒有人想象過會有那么多杰出的特性集中于一塊手表上的禁區打破了。Swatch既有時尚的外觀，又有最高的品質和可靠性，而得到一塊這樣出色的表只需要比過去低得多的價格。但真正讓Swatch大放異彩的卻是哈耶克對手表概念的顛覆。
    “Swatch不只是報時的手表”。Swatch代表的是一種文化，一種生活形態，一種時尚而新鮮的生活形態。Swatch給了人們選擇的自由，Swatch代表Swiss watch（瑞士手表），也代表Second watch（第二塊表）。其實何止第二塊，既然價格低廉，為什么不能擁有第三塊、第四塊……乃至一系列的Swatch手表？我們可以每日 換衣服，為什么不可以每日 換手表？靈感的閘門一旦打開，一個全新的世界就蓬勃而出了。手表突然跳出了計時工具和身份象征的范圍，變成了裝飾品、藝術品和自我表達的工具。手表的定義從此被顛覆了，全新的市場由此打開了，Swatch的銷量也一飛沖天。
“技術”＝ 技術、工藝、管理……
    互聯網、多媒體、數字電視、電子學、遺傳學、新設備……這些都是技術，而且從這些狹義的技術領域還會演繹出破壞性的“下一代技術”。但工藝、外觀設計也同樣是可以讓我們實現高成長的工具，即技術。Swatch的巨大成功在一定程度上是工藝、外觀設計的創新所致，也包括營銷的創新（當然絕不僅止于此）。
    對客戶的了解，以及創造出一種工具了解自己的客戶也是一種技術，例如：湖南衛視近年來的成功就在于其對觀眾娛樂需求的了解，以及用年輕人來迎合年輕人。另一個極為有趣的例子是歐洲成長最快的一家服裝企業H&M，組織了一個據說有2000人的針對年輕人的調查隊伍，在主要大城市的酒吧、舞廳、影院等年輕人出沒的地方發現流行的或可能流行的服裝。在靈感收集后的一周內，時尚、新穎的服裝就會出現在這家公司遍布全歐的幾百家店里。
    收費方式也可能使一個企業取得突破的技術。你可能已經聽過吉列送刀架賣刀片的故事（刀架太貴，因而賣不出去，但通過大量賣刀片，卻能盈利）。你可能沒聽過收割機的發明者如何把一個十分昂貴的機器賣給收入極低的農民。他的做法很簡單：分期付款。同樣，在手機行業、電視行業，收費方式的改變可能引起一場行業的革命。
    按照杜拉克的說法，管理也是“技術”。比如麥當勞的成功，僅僅在于其創始人運用了管理這個技術：Kroc在接過了麥當勞兄弟的小餐館后，重新定義了產品，定義了制作程序、操作工具、客戶價值，引入了員工學習 ，制定了報酬的方式，一句話：他給一個沒有管理的小企業引入了一個可以讓它成為大公司的管理技術。
    當我們遺忘“技術”的舊定義，接受“技術”的新內涵之后，我們突然發現：除了所謂新興的行業，如互聯網、移動通訊外，“低”科技的行業如果發現了自己的“下一代技術”，也可能有突飛猛進的發展。
 
信息來源：《中外管理》 宋新宇