今天，創新已經成為炙手可熱的話題。不管使用哪種搜索引擎，鍵入“創新”一詞，與之相關的條目不下 200萬條。再到亞馬遜網站上檢索一番，以創新為主題的書籍竟多達2300余冊。
    人們對創新產生如此濃厚的興趣，這一點在今天的首席執行官們眼里并不足為奇。下面這些統計數據，或來源于學術研究結果，或摘自各類商業出版物，讀來難免令人徒增一分焦慮與無奈.

· 與創新乏術的企業相比，創新成功的企業更有可能獲得20％甚至更高的增長率。

· 如果企業80％的收入來自新產品開發，并堅持下去，五年內其市值就能翻番。

· “創新度”是衡量企業投資價值的最佳晴雨表。

· 在高科技業，創新是導致首席執行官薪酬發生短期和長期差異的因素之一，平均分別占有23％和15％的比率。

    此外，其他研究結果也表明，創新已經成為首席執行官們普遍關心的問題，其原因自然不會僅僅出于對薪酬的擔憂。埃森哲最近一份調查報告顯示，全球 83％的高層管理人員深信，本企業今后的發展“將更多地依賴于創新”。就在1999年，威廉·鄧克總結了各企業年度報告后指出，他注意到“創新”是當年各企業年報總裁致辭欄目中最常用的詞匯。

    換句話說，首席執行官們已經清醒地認識到創新的重要性。然而，即便如此，他們中仍有許多人也不得不承認，總體而言本企業還做得很不夠。根據阿瑟·Ｄ·利特爾的一份調查，約有1／4的首席執行官認為，他們的企業具有獲得成功所需的足夠的創新精神。

    如今，各類以創新為主題的書籍隨處可見，真可謂浩如煙海。不過，可別指望它們能幫上什么忙。我們還每每發現，這些書籍概括起來就是一句話：“來吧，大家都來創新吧！”

    “太夸張了點吧？”也許吧，不過，從字里行間傳遞給讀者的信息來看，這些書籍帶來的確實只是傳道士般的熱情鼓動，而且它們似乎都遵循著同樣一條基本邏輯：即“企業現行制度通常會與新設想和創新精神相抵觸，高層管理人員之所以存在的理由就在于延續企業傳統的行為方式。我們需要發動一場革命性的變革，徹底造就一個全新的企業。我們要學會預見無法預見的事物”。

錯誤的觀念

    你十有八九也聽過這種觀點，無論出于對管理新潮的探索，還是在各種其他場合。誠然，其中某些觀點不無可取之處，然而它們卻很難成為推動企業轉型的根本。創新的關鍵并非是對“某些美好設想”的刻意宣傳。創新的實質在于深入發掘、充分發揮企業員工的巨大潛能，并以此獲取實際的收益：如新的產品和服務、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關人士關心和關注的新的效率。換而言之，如果創新無法轉化為人們看得見、摸得著的真實效果，那就根本算不上是一種創新。

    那么，究竟該怎么辦呢？首先，要換一種思路來看待創新。對于企業創新，存在著許多錯誤觀念。事實上，在如何對待創新這個問題上，企業需要采取截然相反的方法，要避免大張旗鼓地（通常也是盲目地）搞大規模、耗資巨大的“文化革命”，希望以此來解決企業重大的業務問題。恰恰相反，企業要首先從業務問題出發，馬上著手，釋放企業內部蘊藏著的創新潛力。這樣，企業不僅可以達成自己的目標，即創造出新的效率、新的產品和服務等，更為重要的是，企業文化也會隨之悄然改變。

    圍繞創新問題的諸多困惑主要歸因于如下幾個理解上的誤區：

誤區1：創新具有偶然性

    認為創新大多具有偶然性，僅此一點，你就不可能作出積極的規劃。是這樣的吧？那么，試問你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？事實上，許多盡人皆知的發明和發現不都有僥幸為之的成分嗎？譬如，美國學生大多知道這樣一個故事：1928年的某一天，細菌學家亞里山大·弗萊明的培養皿中碰巧長了霉菌，結果他發現了青霉素這種新藥。

    然而，這些事例是否真能說明創新方法的根本就在于一種機緣巧合呢？試著向世界地圖投擲飛鏢，經過1000次嘗試后，如果恰巧有3枚飛鏢標明的位置發現油田，那么，這種“飛鏢找石油”的方法是否能夠取代一步一個腳印、有組織、有系統地進行石油勘探呢？答案當然是否定的。

    愛迪生大概稱得上是創新者的鼻祖了，他素以高效創新而著稱。事實上，若論名言警句，創新者或許大多會引用他說過的這樣一段話：“我做的任何一件有價值的事情都非偶然，我所有的發明創造也并非出于巧合，而是來源于辛勤的工作。”愛迪生心里很清楚，發現碳絲作為白熾燈的發光材料絕非偶然。這一切浸透了他和助手整整一年的心血，對各種材料進行了幾百次的試驗。

誤區2：創新源于個別敢吃螃蟹的人

    創新問題首先是領導者的問題。你認同這種觀點嗎？也就是說，刻板守舊的領導者把好的創新設想扼殺在搖籃中，理由僅僅是他們個人的好惡。此外，你或許也會認同這樣的觀點，發揚創新精神離不開少數“敢吃螃蟹的人”，他們的作用是革命性。在他們的帶領下，企業得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創新思想開創出一片自由的天地。

    其實，面對此情此景，創新者扮演的角色最多也不過是“游擊隊員”或“消防員”。而采用“游擊式”的方法來對待創新，無異于把創新當作企業危急關頭的一根救命稻草。那么，照這種思維邏輯，企業就其本質而言，就是一個遲鈍、低效的組織形式。而創新只屬于少數以創新為己任、專職從事創新工作的人。這樣一來，大多數人理所當然地卸下了創新這塊包袱，無需為推動創新承擔應有的責任和義務。

誤區3：創新就是稀奇古怪的事

    這種觀點是“游擊式”創新思維的必然后果：在人們眼里，創新者就是那些腦瓜里裝滿奇思怪想的“異類動物”。而崇尚創新的企業，是否就意味要雇用那些長著圓圓的大眼睛，穿著詭異的異類人才呢？他們頻頻想出奇招妙想，打破會議僵局，他們有能力徹底改造董事會的思維方式。

    那么，創新與稀奇古怪之間是否存在著某種不確實的聯系？至少從普遍意義上講，這種觀點是很成問題的。首先一點，在基本邏輯上就經不起推敲：“某些創新者表現出怪異的行為特征。因此，企業的創新就在于引入更多的奇思怪想。”實際上，我們還要回歸正途，創新意味著艱苦而扎實的工作，而非異想天開所能解決的事。然而，這并不等于說企業對待員工的創造力要采取消極的態度。總體而言，有創造力是一件好事，但要記住，創造力并非憑空妄想，而是一種行為的綜合，即以新穎、新奇的方法把幾種東西結合起來。創造力是為創新服務的，而無法代替創新本身。再有就是，要強調創新是一種艱苦的勞動。

英國石油公司的創新

    一些企業已經著手，力求在自己的品牌中融入創新的元素。同時，他們制訂出相應的實施計劃，以確保達成這一目標。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。作為一家年收入達1480億美元的全球性能源企業，英國石油始終遵循著某些獨到的創新原則，從而避免隨波逐流、陷入人們對創新理解的諸多誤區，進而朝著具有高度創新意識的成功企業的目標大步邁進。

應對最嚴峻的挑戰

    今天，全球各地，各行各業的企業都面臨著同樣一個重大課題，即如何釋放創新的巨大潛力。顯然，拆東墻，補西墻，漫無目的的創新方式其結果也只能是于事無補、白費力氣。為了達到更高的創新效率，他們必須運用創新這一有力武器，來解決業務上最嚴峻的挑戰。而企業要做的恰恰就是馬上行動起來，學會如何提升自己的創新水平，并以此來解決他們最為迫切的難題，尤其是那些看似平常的問題。這些問題通常為人們所忽視，且很少能與創新沾上邊。

創新來自每個人的頭腦

    那么，通常情況下，創新究竟來自何方？是基層員工的頭腦，還是較高層的領導？答案是：創新大部分情況源于基層。換而言之，并非說干實事兒的人總比高高在上的董事們更聰明些。這純粹是一個數字游戲：一邊是高層管理團隊，他們只占企業員工極少數的比例；而另一邊，每日 工作在第一線的員工卻數以萬計。因此，征求基層意見，擇優采納，并加以實施實為聰明之舉。其聰明之處也無非是很好地掌握了一種幾率游戲的原則罷了。

    在英國石油公司的創新計劃中，很好地融入了這一基本認識，因此大大節省了時間。該計劃的一個主要特點是一項名為“速戰速決”的倡議，顧名思義就是從身邊做起，重點落實日常經營績效的即時改善。與此同時，也體現出公司領導對基層意見的大力支持，也就是說，只要是好的設想，無論大小，公司都愿意付諸實施。再者，由于北美中部大陸業務部門具有工作負荷高、注重績效的文化特點，因此這樣做對迅速達成可衡量的績效成果至關重要。同時，也更有可能得到員工們的衷心擁護和領導層的必要支持。

    我們看到，提出“速戰速決”的前提是：公司認識到工作在第一線的員工最有發言權，他們的設想和建議對公司的日常運作具有立竿見影的效果。此外，從激發設想開始，一直到付諸實施，“速戰速決”還遵循著一整套完善的實施框架。首先，創新小組以訪談形式向一線員工征求意見，要求是能迅速見效的好主意（在90天內即可完成實施）和成本低廉、能夠提高生產效率的解決方案（成本通常在5美元至15000美元之間）。

    然后，經提議人同意，他們的建議將提交業務部門領導層審議。更為重要的是，如果建議得到批準，將由提議人來負責此后的落實工作，包括從建議實施到目標實現的整個過程。同時，給予提議人實施建議所需的相應職責和自主權利。必要時，還允許他們就自己取得實際成果的能力所及，作出方案修改和調整，或干脆取消原先的建議。

人人都能學會創新

    那么，創新究竟是個人的天賦呢，還是后天培養的？這個問題最好還是留待心理學家們去研究吧。但是，有一點十分明確，那就是企業完全可以學會創新。

    英國石油公司就是一個很好的證明。“速戰速決”計劃旨在為公司創造短期價值，在此基礎上，他們把目標瞄準企業業務上面臨的最嚴峻挑戰，進一步發揮創新的巨大威力。“邊干邊學”是英國石油公司發起的另一項活動，公司讓員工們承擔起更多的責任，共同來解決某天然氣田長期存在的業務頑疾和難題。“邊干邊學”活動的第一步就在于集思廣益，設定適當的目標，即公司業務上面臨的某項復雜難題。而解決這些問題仍然有賴于細致的分析，更需要綜合多方的意見和看法。一旦找出有待改進的潛力，公司就會選定10－15名員工成立“邊干邊學”小組。小組成員都具有跨部門的工作經驗，他們各司其職。

    確定某項業務難題后，就要發揮小組成員集體的智慧，找出問題的癥結和各種解決辦法，抑或拓寬思路，尋求創新的解決方案。一旦就某一可行方案達成共識，小組即通過書面形式立案，充分表述自己的建議，再對解決方案作出試驗和修正。最后，小組向業務部門領導提出正式方案。經領導批準后，他們即對方案實施狀況進行監督，并跟蹤最終的結果。

持續創新：不是點，而是面

    創新這個字眼聽來令人為之振奮。然而，奇怪的是，事實恰恰相反，創新必須更多地回歸其平淡、乏味的本來面目。在創新這個問題上，我們應當少抱一分狂熱與沖動的態度，多幾分疑問和實干的精神；少一些廣告公司“閃電式”的激情文化，而多一些愛迪生實驗室理性的分析方法。

    有一點尤其重要，它也是企業推進創新過程中首先要考慮的問題：創新不是點，而是面。發揮少數人的聰明才智并非企業創新的制勝法寶。相反，創新需要更多地發揮員工間的協作效應，同時離不開與之相適應的組織結構。杰里·克勞斯是美國ＮＢＡ籃球聯賽6屆冠軍得主芝加哥公牛隊的總經理，他總喜歡說這樣一句話：“贏得冠軍的不是球員，這是整個組織的勝利。”當然，說大話容易。當時的芝加哥公牛畢竟有巨星邁克爾·喬丹這種舉足輕重的人物。對此，我會說創新組織與邁克爾·喬丹同樣重要。