達爾文說過，“并不是現在最強壯的、最聰明的物種，能夠存活下來，而是對于環境的變化具有很強的適應性。”

01.除了焦慮，你應該做些什么？

成功的公司，因抓住了“勢”而短暫騰飛，而偉大的公司，能穿越周期，實現持續性增長。穿越周期就是要動態地改變組織核心能力。不確定年代企業的核心能力，更重要是動態能力，也就是更新核心競爭力的能力。核心競爭力應隨著時代的變化而改變，如果不能自我顛覆就會被時代顛覆。

企業本質上是能力的集合體。建立優勢，適時與舊能力說拜拜。能力變革而非企業革命。

穿越周期需要數字化轉型，這更多的是在人工選擇層面上的演化。人工選擇就意味著以顧客價值創造為中心后，組織、企業家和經營者，要站在未來看當下，刷新核心能力，構建持續競爭優勢的主動選擇。

讓我們看一看富士膠片的轉型：從需求出發，向利他型能力演化。

富士膠片在確定公司戰略增長時，主要的判斷是以技術運用及提升作為基礎。富士膠片認為戰略增長領域考慮到三個點：在新領域公司的技術能力是否有競爭力；其次，新領域的市場是不是有高成長性潛力；最后，富士膠片是否具有新領域核心能力并有能力持續投入資源，獲得競爭優勢。

通過戰略分析，富士膠片選擇6大方向:醫藥品（化妝品）、醫療設備系統、光電、數碼影像、印刷以及高性能材料。這6個方向都是成長潛力巨大的市場。同時，這些新市場能很好地融合富士膠片的現有技術的核心能力，以及現有市場和運營能力。

02.穿越周期的動態能力

穿越周期首先需要建立刷新能力的SST模型，即感知環境（Sensing）、確認方向（Seizing）、改變能力（Transforming）。

感知環境是感知社會、政治、經濟、科技、人文、消費等方面的變化。

確認方向是指理解變化對企業意味著什么，從而確立能力方向與變化趨勢。

改變能力指系統開啟動態能力轉型管理，刷新組織形式，構建競爭優勢。

再進一步，我們需要運用8力模型。

8力模型：即核心的數字化能力；第二層的數字化通用能力（DAC），包含網絡連接能力、數據處理能力和安全能力；第三層的符號力、客戶力、知識力、意義力、激勵力。

03.第二層的數字化通用能力（DAC）

圍繞核心的數字化能力，我們首先要建立第二層的數字化通用能力（DAC）。

騰訊CEO馬化騰在世界智能網聯汽車大會上說：“重塑未來新商業的核心能力是網絡連接能力、數據處理能力和安全能力。”

我們認為，數據智能將重新定義行業邊界。傳統企業刷新自己的數據智能力，注入產品不但會提升個體的競爭，還會擴大行業的邊界。競爭的焦點將會從獨立的產品，到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的數據智能體系。

數字智能時代將帶來產品的新范式。

“智能”和“互聯”將賦予產品一系列新的功能和能力，主要分為4類：監測、控制、優化和自動。每一類功能都有自身意義，并為下一階段的功能打好基礎。例如，監測功能是控制、優化和自動的基礎。要實現客戶價值和戰略定位，公司必需選擇要發展的產品功能。

A指的是敏捷力（Agile）。

世界充滿不確定性，過往的經驗不靈驗了，過往的常識失效了。除了不確定，我們什么也不能確定。面向未來的世界觀里面一個核心的柱子就是不確定性。

敏捷力是應對不確認性的關鍵，為此我們需要做到敏捷文化、中臺建設、柔性組織、

彈性自治和黑客式馬拉松。

在數字智能時代，強調連接能力其中很大部分原因來自于傳感器、AR和VR大規模的滲透與采用。連接力的背后是傳統意義的空間被壓縮，在此基礎上重構了商業的邏輯與競爭的游戲規則。

連接包含了人與人連接、人與物連接和物與物連接。

智能互聯產品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品，到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的體系。拖拉機制造商可能要在整個農業機械領域內競爭。

比如約翰迪爾公司（John Deere）和愛科公司（AGCO）合作，不僅將農機設備互聯，更連接了灌溉、土壤和施肥系統，公司可隨時獲取氣候、作物價格和期貨價格的相關信息，從而優化農業生產的整體效益。

04.第三層的五力

客戶力，即客戶關系經營能力

以Lululemon為例，其流行的基礎就是私域經營與客群的運營。

真正令Lululemon火起來的是社群運營策略，在極大程度上增加的品牌粉絲的粘性。通過三大法寶進行口碑營銷：大使，社區，產品測試，進行有針對性的市場拓展。

作為Lululemon的大使，積極傳播品牌文化，倡導健康的生活方式，彼此之間更像是一同成長，有共同愿景的伙伴。不只局限于運動場館，教練，還包括社區內各個有影響力的商戶。

每家店開業前3個月，員工就需要深入社區，四處打卡場館，尋找當地的意見領袖和重要的合作伙伴，可能是教練，場館，餐飲，也可能是某個客群一致的商戶。

Lululemon會通過網絡APP定期向客人提供免費的瑜伽等活動，活動往往都邀請到非常知名，且優秀的教練。Lululemon的活動成功三要素是：鏈結——成長——熱汗。運動只是一種方式，更重要的是人與人之間真誠的互動。每一次結束后的照片都成為大家朋友圈的素材，每一場活動都是一次宣傳。

埃森哲最近的一份針對全球17個國家14個行業的1 000多位高級市場營銷經理的調查顯示，90%的受訪者認為內容營銷的策略和執行應該由公司而非乙方公司主導。和乙方相比，品牌自建的內容中心更加了解如何生產“有價值的服務”。

在高盛，剛剛成立的內容制作中心的主要任務不是生產創意廣告，而是創造連接公司與客戶的紐帶。高盛內容中心推出的高盛視點（Exchanges at Goldman Sachs）和高盛簡報（Briefings），利用YouTube等平臺帶來高盛專家的有料有趣的干貨分享。

萬豪酒店集團挖來了有好萊塢背景的David Beebe。DavidBeebe為萬豪酒店集團組建了萬豪酒店內容工作室（Marriott Content Studio），并著眼于提升用戶的體驗和忠誠度。工作室擁有100人左右的團隊，管理著萬豪酒店在Youtube、Snapchat、Instagram以及Medium四個社交媒體上的官方平臺，并策劃和執行活動。

企業應該非常清晰堅信：“組織能不能有效的經營知識將是未來競爭組織能力中最為重要的一個競爭點”。如果你不能有效地處理組織內外的知識，不能有效地為顧客創造價值，那么這樣的組織中勢必要消失在競爭環境中。

企業要從管理時間進化到經營知識，進行知識獲取、知識創造、知識存儲、知識流動、知識分享。

激勵與賦能能力成為組織經營過程中關鍵點。追求意義感非常重要，員工不只關注金錢回報，還會選擇組織的使命和價值觀，期待自己投身到那些改變世界的組織。

對企業來說，物質激勵能力要會算，精神激勵能力要會玩，持續賦能要依靠工具與制度。

05.幾個刷新營銷能力的案例

新商業模式重構新能力模型：孩子王。

孩子王實現了三大關鍵轉變：一是從經營商品轉變為經營人。二是經營要素從廣告、營銷、價格為導向轉變為關系、內容、場景為導向。三是從線下零食店轉變為城市兒童的線下社區。

孩子王每個店每年都會舉辦1000多場的線下活動。育兒顧問全天7×24給寶媽服務，通過數字化工具、電話、門店現場的方式給寶媽寶爸們提供咨詢、商品指導、服務選擇。在社交和內容打造方面，不僅有專業團隊一直在不斷地生產親子相關的內容，更會在每個門店邀請當地三甲醫院退休的婦產科醫生坐堂。

孩子王每個店里都有國家勞動部認證的育兒顧問，全國超過5000多名。任何一個會員都有專門的育兒顧問負責跟進，可以通過在線、實時工具、電話方式跟育兒顧問互動、咨詢、訪問，隨時滿足會員的需求。從2016年開始挺進大服務戰略，除了商品外有“成長+”的業務，希望把教育、親子結合眾多的合作伙伴提供給更多的親子家庭。

在后端，孩子王不斷用數字化工具提升管理效率，門店經營的情況可以實時地在手機上看到。每一場大促都可以實時地在系統上看到現場進行情況以及轉化率、每張券使用率、毛利率的情況。

美團能力進化，從互聯網走向重運營能力。

互聯網創業者輕易不碰重運營、重人力的商業模式。美團為了增長、為了進化生存，經營團隊做出史上最艱難的決策或者是被逼的一個行為，就是先后招募了超過十萬的外賣小哥。

美團創業團隊的擅長的互聯網產品經理能力，也逐步轉變為服務管理能力模型，構建了重運營的方式也為其奠定了很好的發展基礎，然后在基礎上進化出美團買菜等許多業態。

美團的進化是典型人工選擇，以為顧客創造價值為指引主動求變，持續進化。百團大戰中大部分企業都被自然選擇了，淘汰了，源于沒有為顧客創造出價值，缺乏持續經營的核心能力。

新加坡星展銀行數字化，第二曲線與創新。

星展銀行前身為新加坡發展銀行，已經多年蟬聯“世界上最好的數字銀行”稱號。你知道在沒有數字化轉型之前，星展銀行在客戶滿意度方面常年墊底。擁有充滿令人唏噓的綽號“慢吞吞”蝸牛。

為了贏得新一代客戶，星展銀行認為它需要利用新技術擺脫傳統銀行業務的問題。

重塑星展銀行的初心：讓銀行業“快樂”起來。

為此將愿景建立在三個戰略原則之上：1，以數字化為核心；2， 讓星展銀行“隱形”；3，創建“30,000 人創業創新”文化。

創新從模仿開始，星展銀行做的很決絕，應該是極致了。內部樹立了標桿意識，還特意用黑話暗語來成為亞文化推動數字化轉型：用朗朗上口的助記符GANDALF “甘道夫” 以從領先的科技公司汲取經驗：

G像谷歌這樣的開放、開源；

A像亞馬遜一樣云平臺建設

N像 Netflix 大規模使用數據和自動化，實現個性化推薦；

A像蘋果一樣設計系統，用戶體驗；

L追隨LinkedIn的的思考，推動員工培訓學習；

F建立像 Facebook 的社交網絡社區。

而“D”呢？就是星展銀行如何行業化，本地化應用。