在課堂上我們講到了提高下屬責(zé)任心有四種做法：提供工作和成長(zhǎng)的相關(guān)信息、營(yíng)造自行負(fù)責(zé)的工作氛圍、引導(dǎo)自行解決的工作習(xí)慣、培養(yǎng)管理者愿景。其中，信息、氛圍和引導(dǎo)是激發(fā)責(zé)任感的條件，但只有當(dāng)員工擁有管理者愿景時(shí)，才能更好承擔(dān)責(zé)任。從關(guān)注自己在做什么，到思考自己為什么這樣做；從等候被告知，到主動(dòng)行動(dòng)并反饋。

如何培養(yǎng)管理者愿景？可以參照四維構(gòu)建法，從以下角度進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。

1、通道做寬。

很多公司只有一個(gè)管理序列的晉升通道，管理崗位的職數(shù)又有限，員工認(rèn)為自己晉升無(wú)望，積極性不高。這種情況可以將職業(yè)生涯發(fā)展通道做寬，除了管理序列，還可以有技術(shù)序列、銷售序列、項(xiàng)目管理序列。例如，某公司的技術(shù)序列發(fā)展通道有這樣的不同崗位：新員工——正式員工——技術(shù)員——初級(jí)工程師——中級(jí)工程師——高級(jí)工程師——副主任工程師——主任工程師——副總工程師——總工程師。通道寬了以后，員工發(fā)展不再是擠獨(dú)木橋，可以選擇到適合自己的發(fā)展路徑，積極性會(huì)提高。

2、通道做細(xì)。

一些組織工作內(nèi)容聚焦，不適合多通道職業(yè)發(fā)展路徑，這種情況可以考慮將職業(yè)生涯發(fā)展通道做細(xì)。否則就是總經(jīng)理——部門經(jīng)理——員工三個(gè)層次，員工發(fā)現(xiàn)幾個(gè)部門經(jīng)理還都是老板家的親戚和朋友，我在這里沒(méi)啥前途，萌生退意是很正常的選擇。從員工到經(jīng)理，可以設(shè)置主管、高級(jí)主管、資深主管、經(jīng)理助理、副經(jīng)理等崗位，通道做細(xì)后，大家工作績(jī)效好，就會(huì)有晉升的崗位。

3、通道做快。

通道做細(xì)并不是年功序列制，針對(duì)特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，還應(yīng)當(dāng)有快速晉升激勵(lì)，這叫做把通道做快。當(dāng)員工取得非常優(yōu)異的工作成效和重大貢獻(xiàn)時(shí)，除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，公司決策層討論后可以快速提拔，甚至連升三級(jí)，此方式不常使用但應(yīng)當(dāng)要有快速晉升通道，否則員工會(huì)覺(jué)得你們細(xì)分通道只是為了把人拴住。

4、通道做活。

給別人做永遠(yuǎn)不如給自己做的積極性更高，要把通道做活，運(yùn)用外包、孵化，阿米巴等機(jī)制，把員工培養(yǎng)成內(nèi)部合伙人。管理如何更好地激發(fā)員工們的積極性？管理中的控制職能的效用和以前大不一樣了，控制易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。真正的控制，只能是來(lái)自于員工個(gè)人，這種控制才能夠達(dá)成管理的績(jī)效。我們應(yīng)該意識(shí)到，在企業(yè)界愈來(lái)愈多的人們開(kāi)始接受這樣的觀念：“將員工變成一個(gè)老板。”

以上通道做寬、通道做細(xì)、通道做快、通道做活這四個(gè)建議的給出，是從通用的角度，在管理實(shí)踐中更重要的，是結(jié)合組織發(fā)展階段、隊(duì)伍現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃等多種因素，找到適合自己的做法。

上述方法，可能會(huì)增加企業(yè)的人工成本，應(yīng)當(dāng)結(jié)合愿景管理來(lái)釋放員工的能量，具體從以下三個(gè)方面考慮：創(chuàng)建愿景、尊重員工的貢獻(xiàn)、信任與授權(quán)員工創(chuàng)新。讓員工真正意識(shí)到，成為管理者后，責(zé)任更大、挑戰(zhàn)更大、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)范圍更大、視野更高、影響力更大。拿破侖說(shuō)：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。同理，如果一個(gè)士兵他想當(dāng)將軍了，顯然他能夠更好地承擔(dān)好自己當(dāng)士兵時(shí)候的責(zé)任。

思考題：你通過(guò)哪些例子說(shuō)明大家的長(zhǎng)期利益可以在共同目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)？