文/王磊

戰略是量化管理體系的第一契約。

從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）；如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position）；而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。

可以說，一個組織中的所有成員如果沒有對戰略目標達成共識，他們就會不由自主地按照各自的想法展開行動，當然，最終的結果只能導致組織效率低下。在世界所有高效組織中，無一不對戰略規劃有清晰地描述，只有當組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標展開各自的工作，組織結構之間的摩擦才會越來越少，配合越來越默契。

很遺憾，中國的大多數企業沒有戰略，有的企業老總的想法就是戰略，并且這樣的戰略是經常更換的。我們前進的方向總固定不住，今天向東，明天轉向東北，后天有可能掉頭向西。這也是中國到目前為止，沒有出現國際化企業的原因之一。

企業制定什么樣的戰略，就會產生什么樣的行為。不能被執行的戰略是空想，沒有長遠目標的行為是盲動。沒有建立起戰略契約的組織，無法確定統一的行動方案。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫（Ansoff）在《企業戰略論》中最早指出的。經過多年的發展，目前的含義一般是指：企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。企業戰略具有對整體市場綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。

戰略規劃是企業最重要的管理內容，是組織內所有成員第一個要統一起來的契約。一個沒有戰略契約的公司，就好像心率不齊的病人，心臟搏動一會兒快、一會兒慢，一會兒超前、一會兒又滯后。如果一個公司沒有戰略契約的話，我們的體系、組織就會出現這種情況，就像心臟跳動一樣，沒有固定的頻率，一會兒朝東、一會兒朝西。所以，戰略契約的形成，實際上是一個機體長期發展和健康發展的重要基礎，心率不齊你還可以暫時活下去，但是時間長了，肯定會出問題。

那么，有人說，我的企業有戰略，我的戰略就是要成為行業的領導者。還有嗎？沒了，就是要成為行業的領導者。注意，這只是戰略的目標，不是戰略，更不是契約，戰略不但要清晰目標，還要找到實現目標的路徑，遠不是這么簡單。

戰略規劃的三條基本要求

第一條：戰略規劃必須要書面化。

沒有存在于頭腦中的戰略規劃，如果在領導者自己腦子里的話，那不叫戰略規劃。你的想法只在你自己的頭腦里面，所有的員工都不知道，那怎么保證執行？戰略規劃本來是用來統一大家思想的一個方法，所以一定要書面化，大家都可以知道。

第二條：戰略規劃一定要完整。

在書面化戰略的時候，戰略結構一定要完整，該寫的東西一定要寫上去，不能有的寫有的不寫。戰略由四部分組成，戰略整體目標，戰略階段目標，執行策略，評估標準，四者缺一不可。

第三條：戰略規劃必須要進行全員的學習和宣傳。

如果你的戰略規劃寫完了以后，沒有對員工進行宣導的話，戰略規劃等于沒有，因為戰略規劃是統一思想的，都不知道就不行，所以一定要反復地對員工進行宣導，讓大家都知道我們公司有什么樣的戰略規劃。

前一段時間，我和某公司的總裁探討問題，他公司所處的行業現在遇到經濟危機的沖擊，產生了很多問題。這是一家生產小電器的公司，經常給美的做一些配套設備，美的讓他做什么，他就做什么，自己其實不知道做什么好。

因為在組織內部沒有達成統一的契約，他的資金配置很混亂，很多時候都不知道資金應該怎么調動。到底是賣自己的品牌呢？還是替美的做配件加工？資源怎么整合？這兩種想法整天都在他的腦海里爭吵，在爭奪資源，其實，這實際不是一個平衡資源的問題，最主要的原因是他缺乏一個戰略性的發展目標。

現在大家都面臨經濟危機，最好的救火方式是什么？其實火不用救，因為經濟危機來的速度還沒有那么快，雖然銷售額下滑了，但是一時半會兒你的公司倒不了，除非你的公司太小了，或者對于出口依賴太大，否則短期之內你還不會遇到立刻倒閉的風險。這時候你迫切需要解決的問題，是立刻把公司未來發展的大方向確定好，并讓組織內部形成統一的共識，也就是建立起契約關系，只有這樣，才能幫助你整合資源，躲開那些浪費資源的領域，所以一定要先從戰略入手。

事實上，我現在在廣東省很多企業的咨詢工作中，發現幾乎所有的企業剛做完戰略規劃以后，大家都有同一個感覺，其實我們的事業很有希望的，雖然遇到了困難，但是很有希望。沒做戰略規劃之前，很多企業家都打算放棄，最好這個事別干了。

那么，什么樣的戰略規劃是一個完整的戰略規劃呢？我們怎么做，才能量化戰略目標呢？現在世界上對于戰略的描述一般由四個部分組成：第一是企業發展的遠景；第二是企業發展的使命，第三是企業發展的價值觀，第四是5—10年的戰略發展規劃。完成了這四部分內容，戰略目標的描述算是完成了。