而今天的“平臺”具有了全新的含義，從計算機行業延伸到各行各業，被認定為商業生態系統。
在《戰略地圖》里：客戶價值主張里有四類：產品領先、整體解決方案、運營卓越、系統鎖定。而“系統鎖定”大概就是平臺的前身。
《平臺戰略》一書也講到，平臺生態圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平臺模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。
所以大眾普遍把“平臺”上升到戰略層面，描述為一種新的商業模式。
※ 重新定義“平臺”
眾所周知，現在發展比較好的平臺，一個是谷歌提供的安卓技術型平臺，另一個是阿里巴巴構建的商業交易型平臺。
馬云他們把更多的人拉在阿里上面進行交易，這個交易平臺在全球，尤其是在中國成為企業界標桿，很多人摩拳擦掌，很多人已經在模仿。
技術型平臺發展的關鍵是技術要足夠的開放和先進，能夠為更多人所用。當然并不是非要達到Facebook和蘋果級別和標準的才叫開放平臺。
首先，需要做到應用開放。開放自身平臺的各種標準接口，歡迎第三方提供各類應用，共享用戶，共同服務；其次，橫向開放。開放平臺本身歡迎第三方平臺或網站互聯互通，讓用戶在不同平臺和網站間暢通無阻；最后可以是數據開放。在保護用戶隱私前提下，開放用戶基本數據、關系數據和行為數據，同時第三方一起打造個性化、個人化、智能化、實時化的服務模式。
大家通過提供的應用到數據能獲得更大的好處，比如說降低研發的難度，加快進入市場的速度。當然，獲得更多系統之間的對接，可以說平臺事實上是一個標準。
一個因封閉而被淘汰的經典例子則是“索尼不連接”(Sony Disconnect)。針對蘋果的iTunes，索尼公司推出了自己的在線音樂商店索尼Connect，以及配套的隨身播放器和軟件，但堅持采用自有標準的音樂格式ATRAC3，不但無法在其他播放器上應用，而且索尼系播放器也不支持MP3。
技術平臺提供一個基礎，他的特質是開放或半開放，而如果技術平臺收費過高，則會讓人產生負擔，最終不會被人所接受。而如今非常成熟的技術平臺是谷歌的安卓、蘋果的IOS，包括亞馬遜、阿里巴巴正在做的很多事情，也都具備這個特征。
商業交易型平臺的主要特征是：必須要提供一個非常容易實現交易的環境，阿里巴巴就是這樣，把大家匯聚在一起，可以輕松實現交易。
當參與交易的人要求平臺給予某種程度的“資格審查”、“認證”、“管理”、“保險”性質的價值的時候，就轉化為一種“信任平臺”了，這是“交易平臺”的升華，但不否定交易平臺——這就是“規則”的作用。乃至后來馬云在阿里展開的轟轟烈烈的反腐敗運動，也是為了保證這一屬性。
十來年時間，中國網民從學習網購，到“雙十一”全民狂歡，和馬云一起創造了中國電子商務與零售業的奇跡，阿里2014年9月20日在美國紐交所上市，此次 IPO 融資規模將高達 218 億美元，這是紐交所 223 年歷史上最大的一筆 IPO，也是史上最大。
這么成功僅僅是因為它是一個互聯網交易平臺嗎？淘寶的成功離不開雅虎與軟銀的巨額資金支持；離不開互聯網和PC的普及；更重要的中國是世界工廠，物流業與基礎設施發達，人工成本較低；最重要的是馬云團隊的無數次試錯和不懈努力。
阿里巴巴的成功，經歷了痛苦的試錯和摸索過程，現在很少人知道，最早他們開始做B2B，只是燒錢并不賺錢，仔細剖析馬云團隊的成功，其實當初并沒有什么特定的商業目的，開始做淘寶也是在學習易貝（eBay）模式，在落地的過程中才找到一些方向，初期想賣二手，逐漸摸索到原來他們可以以中介的身份參與到交易，沒料到假貨泛濫，游戲規則再升級到“天貓”，這個時候真正的品牌效應就開始出現了。
※ 是陷阱還是迷局
如今，很多企業給自己設計了一個龐大的平臺戰略作為終極目標，無異于癡人說夢，可以說，沒有一家成功的平臺企業一開始就宣稱自己要做平臺，平臺是逐漸慢慢形成的。
平臺思維更多表現是一個結果，而非一個落地可實施的戰略。
眾所周知，谷歌開始做搜索引擎，源于幾個年輕人在學校里的一些真實需求引發的創新思維，因而開發了谷歌搜索，到后來谷歌搭建開源的安卓平臺，他們一直就具有開放思維、具有半公益的想法，讓更多人使用。
所以我們冷靜的想一想，企業不能一開始就構建平臺，或者為了做平臺而圈資源，這樣是想法和做法都是不現實的，如果從一開始，抱著一種開放的心態，一種為別人做基礎的狀態，倒是更容易實現，當然這里面必須有巨大的持續性投入。正如阿里巴巴逐漸才生成的生態思維，建立一種更大的交易機制，然后在內部把各種創新和方法都可以逐漸嘗試。
平臺一定不是一個可以規劃出來的事情，因為你很難判斷，我們現在想做的事情，能不能獲得市場和客戶的認可。周鴻祎也曾經說過他們做的事請，是一不小心走出來的，并非刻意為之。平臺本身只是一個客戶價值，這個價值是要在市場里經過打磨、驗證才能實現的。
所以在此，我們必須要提醒那些初創企業，或者轉型想做平臺的企業，你們能提供一個巨大的、真正有效的客戶價值嗎？還是我們腦袋一拍，在異想天開？
我們說平臺的核心其實是客戶價值，那平臺還算不算是戰略或商業模式？
作為企業，如果我們真的可以提供獨特的客戶價值，能提供一種巨大的交易機制，或者提供了組件化的技術基礎，也投入了極具規模的資源推動客戶價值的最大化實現，也可以說，我們提供獨特價值的展現形式就是平臺模式，或者是平臺戰略。
但是請和馬云一樣低調，在平臺做成之前先別說。
