著名的顧問公司和美國的醫療界是一樣的，在分析方面盡可能確保細致化、科學化，因為在報告上留下的分析數據與思路是可以被檢討的，因此一般而言不會犯下邏輯性的謬誤，而根據分析結果選擇何種戰略，除非該顧問具有高度的整合與創造力，否則85%的戰略模式是由分析結果推論出來的，基本上也不會犯大錯，因此最大問題會出現在執行面。
執行面的問題不論是企業不會做，或者推行遇到阻礙，或者資源不到位，或者不能貫徹到底，總而言之，就是執行不當。所以才會出現老鼠開會，想出在貓的脖子上綁鈴鐺的戰略來，至于哪只老鼠去綁這個鈴鐺，那是執行的事。
一般制訂戰略的思路是先把公司的環境、資源與能力視為一個『常數』來思考，（當然這個常數會隨時間而變動），亦即在分析階段，便把環境、市場、對手、自身的條件通通加以深入研究分析，并做出SWOT總結（強處、弱點、機會與威脅），根據這些要素，參考企業期望達成的戰略目標，接下來便認真思考有哪些方案可以實現這樣的愿望，最終加以比較，選擇其中幾個較佳方案。
當以這種思路來進行戰略規劃時，目的很清楚便是以『實現企業的戰略目標』，以『贏得此階段的勝利』為努力的核心，『能力』被視為一項參數，而不是努力的重點，因此作戰過程，集中在各種戰略活動上，但沒有針對能力做『系統性的努力』。既然能力沒有系統性的提升，當然無法創造長期的競爭優勢。
而這種以勝負訂戰略的思路更會帶來企業短期思考的模式，并以成敗來論英雄，企業的經營者與各部門主管也被迫在意短期的考核指標，長期下來會導致某些嚴重的后果。
曾經有一位世界500強臺灣地區的總裁為了符合集團的戰略目標，在占有率、獲利率兩大方面取得佳績，采取英明的策略，結果三年下來這位仁兄光榮升遷為亞洲地區副總裁，接任者卻苦不堪言，開始嘗惡果，人員士氣低落（三年來的過度勞累、缺乏培訓、承諾尚未兌現），機器設備老化來不及更新（因為更新要增加投入，賬面會不好看），研發力度沒跟上（三年前很有競爭力，可是對手已經跟上），這時接任者不論想出哪招，都已經招招無效。如果不探其究竟，我們會以為接任者能力不足，領導不行，其實冰凍三尺非一日之寒。
戰略是為了獲勝是天經地義的，重點是不要本末倒置，倒因為果，企業要成功一定有相對應的條件，我們把他稱為『能力』，沒有能力而獲致成功是僥幸，稱為『浪得虛名』，有實力得到成功稱為『實至名歸』。當然有時企業相對實力是弱小的，但也可以成功，這是以『相對優勢』或『靈活』來獲勝，這也是另一種能力。因此企業要成功，關鍵點在于必須以『能力』為核心來發展企業戰略，而成敗只是檢驗能力的指標。只要核心能力持續積累，便可以得到真正的勝利。這種思路，不僅在經營企業上應該如此，經營人生也是如此。
當然有些人也會辯稱，現在許多企業不也是以核心競爭力為主嗎？是的，但只停留在表面的理解，在深層次的認知上還是停留在以『勝負』為目的，而不是以積累『能力』為目的。看看當獲利下降時這些企業采取的行動便可以了解背后的邏輯，這些企業往往削減人力、培訓、研發、與服務的費用，而這些的削弱，是否正降低未來的競爭力呢？如果這些企業深信能力是最重要的，那么哪些該舍，哪些絕不能舍？不就明白了嗎？
我們看看中國企業在各個行業的大戰，不都是以爭排名，爭占有率，爭知名度或老總的曝光率為依歸嗎？新年度開始，也許該有個新思路，在混戰中更寧靜，在渾沌中更顯智慧，中國企業應該發展以『能力』為核心的戰略，鴨子劃水也好、快速起跑也好，總而言之，急起直追，方能在長遠的未來獲得一席之地。
能力是永遠的籌碼，是獲得長期成功的唯一保障。建議作為經營者的您，應該多思考『我的企業應該培養什么能力？去年我們的核心能力提高了嗎？今年又該提高什么能力呢？』（完）
林正大先生現任林正大管理研究中心創辦人、北京圣吉企業管理顧問有限公司董事長、SMART LEADER GROUP首席顧問、中外管理雜志特聘講師、多家企業經營管理顧問、雜志專欄作家、中央一臺“半邊天”生活運籌學主講貴賓。
