連“騰百萬”都會散伙到底怎樣合作能賺大錢？

2017-05-14 戰略管理 20 0

三年前，萬達董事長王健林、百度董事長李彥宏、騰訊董事會主席馬化騰宣布，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達集團持有70%股權，另外兩家各持15%股權。這場合作被戲稱為“騰百萬”。

然而2016年，在萬達電商主體“飛凡網”的運營公司中，騰訊和百度悄然退出。一場聲勢浩大的戰略合作，連水花都沒看到。

三家公司從未公開回應過此事，“事后諸葛亮”們對此有著各種各樣的猜測，但所有的分析都指向了一點：舞臺上只能看到萬達的身影。

在戰略合作中，所有的合作方都希望能產生1+1>2的效果，在“騰百萬”的合作中，他們甚至希望1+1+1>3。

每一家公司都有自己的發展戰略，并希望就此建立廣泛的合作關系，但并非每個參與者都能從中獲取收益。有些合作因為效果不佳、浪費精力和資源，反而對業績產生不良影響，最終早早終結。

在企業戰略專家大衛·努爾（David Nour）看來，這些失利是因為企業在唱獨角戲——它們依然只在追求實現自己單獨的一塊蛋糕。但是，傳統的合作伙伴關系只是一場交易，在如今價值共享的商業社會中，真正的“戰略關系”會創造從前不存在的價值，從而直接推動企業轉型。

企業需要將自身的利益先擱置一邊，想一想自己的客戶、員工、其它公司都有何訴求，是否可以幫助他們實現。當協作方彼此間的合作都有利可得時，企業的戰略轉型也將在無形中順利完成。

希爾頓：幫助uber招攬顧客

希爾頓是首個將彩色電視機放置在房間中的酒店品牌，多年來一直致力于提高客房服務質量。但是近年高管們開始認識到，這些對于千禧一代來無法構成足夠的吸引力，他們開始探索“墻外”戰略。

看到uber不斷增長的市場覆蓋率后，希爾頓與其聯合創造了一項新服務。一方面，酒店客人可以在希爾頓的會員APP中設置用車提醒、進行叫車服務，還能使用Uber支持的數字化導航搜索探索本地的娛樂場所。另一方面， uber的應用程序將希爾頓設置為推薦目的地。而希爾頓的客人在注冊了uber之后，也可以得到相關優惠。

此舉幫助uber成為了酒店內外活動的交通提供商，而希爾頓的服務則填補了顧客旅行體驗中的大片縫隙。

特斯拉：研究競爭對手收到的投訴

如今的戰略關系，也不僅僅局限于企業之間。2015年，為了與傳統SUV競爭，特斯拉推出了其歷史上首款跨界車型，而該產品試圖考慮到“所有當今小型貨車和SUV的投訴”。

其中一個突出投訴來自于有孩子的家庭——他們往往需要在車內第二排安裝汽車座椅，但這使乘客幾乎難以進入第三排座位。

于是，特斯拉將只出現在跑車上的鷹翼門設推廣至量產車上，并將它改造為便捷的可折疊式，使其在狹窄的停車道上也可以照常使用，并在車門折角的地方設計了另一組鉸鏈，幫助汽車打車門時節省空間。從此，鷹翼門開始成為該公司產品的一塊醒目招牌。

阿迪達斯：員工也是企業的戰略同盟

2015年，阿迪達斯北美地區主席馬克·金（Mark King）宣布發起一場員工競賽，鼓勵他們為品牌發展提出想法，優勝者可以得到豐厚的獎勵。最終阿迪達斯誕生了近500個可行項目。

其中一項成功投入市場的革命性項目叫作“Avenue A”，針對一些熱衷于健身但鮮有時間親自購物的女性消費者推出訂購服務，依據她們的喜好和當季的流行趨勢，挑選好運動鞋、服裝和其它健身產品，按季度寄寄送給顧客。而禮盒里面究竟放了什么，顧客無法事前得知——因為阿迪達斯認為，女性總是習慣期待驚喜。

負責該項目的人員并不直接為阿迪達斯工作，他們可以通過這一合作形式推薦自己的品牌產品。而阿迪達斯的業務也不再僅限于運動服裝的生產，他們開始涉足多品牌的策劃銷售領域。

隨后，阿迪達斯又創建了集團的創新學院，在選拔了1000名員工后發起方案比賽，獲勝者將得到該平臺的投資贊助。2016年，阿迪達斯重新奪回北美市場運動品牌第二位置。

如何建立自己真正的戰略同盟？

員工、客戶、其它公司都可以成為企業的戰略同盟，但是究竟如何展開這種合作、并使其互利互惠，則是另公司們頭疼的問題。大衛·努爾在其新書Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration中指出，要想讓自己最終從戰略協作中獲利，企業需要做五件事情：

1.轉變戰略思維。更優性能的產品、更新的顏色樣式、更稀有的風格是大多數企業對于“創新”的理解。但是對同一件事的迭代，已經無法幫助其向其它人發起更大的分享蛋糕。企業需要暫時忽略自身5到10年的戰略計劃，反過來思考“如果是我的最大競爭對手，它會如何干擾我”，并預測未來的18到36個月即將面臨的市場格局。

2.擁有一個富有有遠見的領導者。一家公司之所以可以偉大，往往是從擁有偉大的領導者開始。管理者需要挑戰現狀，且不必對所有事情都給出答案。當和利益相關方展開合作時，要敢于暫時放棄自己的部分利益——只有持久的共贏，才能形成合聚的力量。

3.找到可以和自己建立聯系的另一方。它或許與你有共同的使命，或許能為經營帶來獨特的改善視角，甚至在某些方面與你敵對，而界定標準是思考 “企業成功了誰將獲利”、“誰會獲得持久的利益？誰會獲得意想不到的利益？誰將會為這份利益帶來不同的部分？”只有每一方都帶上一塊拼圖，才能拼出最終的商業版圖，幫助你熬過白熱化的市場競爭。

4.獲得高層支持。如果對業務的重塑，無法進入高層或公司董事會的三大優先事項之一，那么它就會成為負責人的試驗游戲，最終會遭遇夭折。

5.執行者需要腳踏實地。手握執行權的負責人需要在業務推進過程中反復問自己：“這需要多少時間？戰略關系需要思考和執行什么？我的里程碑和相關指標是什么？我們應該如何將它推向市場”，并在項目實施過程中不斷迭代。

而一旦你的客戶成為了既得利益者，員工用個人和專業的承諾幫助組織進行提升，投資者、供應商、合作方都將珍視與你所建立的關系，那么公司最終所得到的蛋糕份額，會遠超你的想象。