在很多公司里，決策常常會卡在組織內(nèi)部，就像被遺忘在某個角落的零錢一樣。當然，其后果絕不是僅僅掉了一些零錢這么簡單，整個組織的績效都可能被毀掉。
無論你身處哪個行業(yè)，也無論你的公司規(guī)模有多大、名氣有多響、組織戰(zhàn)略有多高明，如果你不能快速高效地做出正確決策，并予以成功實施，那么你的企業(yè)必將一敗涂地。
決策的常識
若想消除瓶頸，最重要的一步是要清晰地劃分決策的角色和職責。優(yōu)秀的決策者能夠判別哪些決策會真正影響公司的業(yè)績，他們還會全面考慮由誰提出具體方法，需要獲得哪些人的同意，哪些人需要貢獻他們的意見，最后由誰來決策，以及由誰來負責決策的執(zhí)行?？傊?，這些決策者將決策流程變成了一種慣例做法，由此推動了良好的協(xié)調(diào)，縮短了人員的響應時間。
很多公司設計了多種方法來明確決策角色與分配任務。我們也基于多年實踐經(jīng)驗總結(jié)出一個被稱為RAPID的決策模型，來幫助數(shù)百家企業(yè)制定明確的決策指導原則。雖然這一模型不能“包治百病”——就像再好的決策系統(tǒng)也會因為決策者的優(yōu)柔寡斷而失靈，但它對組織來說是一個意義重大的起點。
RAPID中的每一個字母都代表一個主要決策角色，即建議（recommend）、同意（agree）、貢獻意見（input）、決策（decide）和執(zhí)行（perform），這5個角色在任何一個決策流程中都必不可少，只不過出現(xiàn)的先后順序會有不同。
建議（recommend）
那些負責推薦行動計劃的人，要提出具體建議或備選方案。他們需要用數(shù)據(jù)和分析來支持自己的方案，同時也需要具備一定的常識，能夠判斷哪些方案是合理的、可行的與高效的。
同意（agree）
對于一項具體的方案來說，只有先得到某些人的批準，才能進入決策流程的后續(xù)環(huán)節(jié)。如果方案被否決，那么否決的人必須與提出方案的人再設想一個方案，或者把方案交給擁有更大決策權(quán)的人來做決斷。
為了保證決策流程的順暢，擁有否決權(quán)的人不能太多，他們可能是公司負責法律或監(jiān)管事務的高管，也可能是受決策影響最大的業(yè)務單元的負責人。
貢獻意見（input）
行動方案提出后，還要請一些人來提出他們的意見。這些人的角色是提供一些相關(guān)的事實——這是任何一項好決策都必須經(jīng)歷的流程。這些事實包括：該方案的可行性到底如何？生產(chǎn)部門能跟上設計的變化嗎？如果有人持有異議或意見相左，那么就要找時間召集他們進行商議。提出方案的人不一定要按照這些人的意見行事，但至少應該將他們的意見考慮在內(nèi)。
決策（decide）
最后，還需要一個人來做出最終決策。此時，決策者是唯一要承擔此項責任的人，他必須拍板并使組織積極行動以實施決策。為了做出有力和有效的決策，手握決策權(quán)的人必須具備良好的商業(yè)判斷力、高效做出取舍并注重行動，以及對執(zhí)行決策的組織有著深入了解。
執(zhí)行（perform）
決策流程的最后一個角色是執(zhí)行決策者，他們的職責是迅速高效地實施決策。這一角色非常關(guān)鍵，在很多情況下，一個即使不是特別出色的決策，如果能迅速得到執(zhí)行，其成果也往往比一個構(gòu)想頗佳但實施緩慢的決策更有效。
消除四大瓶頸
瓶頸1：全球與本地決策不一致
在做決策時，我們要避免盲目全球化或者全盤本地化。如果決策權(quán)向全球管理者傾斜太多，當?shù)乜蛻舻钠镁腿菀妆缓鲆?，由此損害當?shù)貥I(yè)務的效率與敏捷反應能力。但如果本地管理者的權(quán)力太大，公司又可能喪失獲得規(guī)模經(jīng)濟或者全球客戶的機會，而這些都非常重要。
為了取得適當?shù)钠胶?，公司必須判斷自己最重要的價值來源有哪些，并且確保決策角色與之相符合。全球第二大煙草公司英美煙草（British America Tobacco）的前任CEO兼董事長馬丁·白禮頓（MartinBroughton）就曾面臨這些挑戰(zhàn)。他在1993年走馬上任時，公司的市場正在被其最強勁的對手蠶食。白禮頓深知，要想狙擊對手，必須更充分地利用公司的全球規(guī)模，但英美煙草當時的各級決策角色及其職能卻與這一目標背道而馳：分屬四大區(qū)域的業(yè)務單元各自為政，不僅很少合作，彼此間還會偶爾競爭。事實證明，要讓公司旗下的各大品牌在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一運作絕非易事，如果要想在各業(yè)務單元之間實現(xiàn)協(xié)同增效更如空中樓閣。業(yè)內(nèi)人士曾調(diào)侃道：“全球有七大煙草公司，其中四個是英美煙草。”白禮頓發(fā)誓要改變這種現(xiàn)狀。
白禮頓采取的第一步措施，是為那些最重要的決策確定人員的決策角色。他首先從采購業(yè)務開始著手。以前，所有原材料的供應商都由各區(qū)域的業(yè)務單元自己確定，并負責商談供貨合同。他上任后，在總部建立了一支全球采購團隊，采購范圍包括大宗煙葉和幾種特定的包裝材料，并擁有供應商的選擇權(quán)和價格、質(zhì)量談判權(quán)。各區(qū)域采購團隊可以為全球采購戰(zhàn)略獻計獻策，但最終必須執(zhí)行全球采購團隊的決策。
隨著采購決策的改進工作逐步取得進展，公司為所有重大事項都明確了決策角色。這不是一個簡單的過程。決策權(quán)意味著權(quán)力，因此人們常常不愿拱手相讓。此時，關(guān)鍵是要讓那些會受到新系統(tǒng)影響的人參與系統(tǒng)的設計。
白禮頓曾在英美煙草建立了許多工作小組，由一些將要擔任領(lǐng)導角色的人出任組長——他們未來的角色有的已經(jīng)公開，有的還沒有。例如，后來接替白禮頓擔任公司CEO的保羅·亞當斯（Paul Adams），當時是某區(qū)域業(yè)務單元的負責人，他被指派領(lǐng)導一個工作小組，負責為公司品牌和客戶服務重新設計決策流程。白禮頓強調(diào)指出，自己與其他高管（包括他自己的部分直接下屬）的角色都是為決策提供意見，而不只是否決別人的建議。
白禮頓沒有犯只“追求共識”的這個常見錯誤，相反，他明確指出，公司這樣做并不是為了讓大家投票選擇是否要改變決策流程，而是讓大家討論如何使決策流程盡可能高效，并接受這種改變。
決策流程進行大的改進后，英美煙草的銷售額、利潤額與市場價值的增長幅度，近10年來都遠遠超過競爭對手。公司的股票慢慢成為英國證券市場上業(yè)績最好的績優(yōu)股之一，英美煙草也重新成為全球煙草行業(yè)的巨頭。
瓶頸2：總部與業(yè)務部門決策不一致
要做出合理決策，第一條法則就是讓組織中合適層級的合適人員參與決策過程。如果需要總部做出的決策太多，決策流程就會變得緩慢并最終陷于停頓。
惠氏公司（Wyeth）在2000年年底時，因為一次業(yè)務增長機會而面臨這一問題。那時惠氏公司還被稱為美國家庭用品公司（American Home Products），它的制藥事業(yè)部通過有機增長、收購以及合作三種方式，發(fā)展起三項頗具規(guī)模的業(yè)務：生物制藥、疫苗與傳統(tǒng)藥品。雖然這三項業(yè)務的市場情況、運營要求和研究焦點各不相同，但大多數(shù)重大決策還是由同一撥高管來完成。“我們當時是一群通才來處理所有事務，”惠氏制藥全球業(yè)務兼北美市場總經(jīng)理約瑟夫·馬哈蒂（Joseph M. Mahady）如此說道，“這其實表明我們做出的決策并非最優(yōu)化。”
在惠氏公司生物制藥的管理者看到一個重大機會時，這個問題終于清楚地顯露出來。惠氏公司的高管們終于認識到，公司必須建立一個決策系統(tǒng)，把更多的決策交給最熟悉運營情況的業(yè)務單元去完成，同時將需要高管團隊意見的決策上報至總部來解決。
瓶頸3：業(yè)務部門之間決策不一致
跨部門決策可以說是公司面臨的一種最重要決策。如何跨越部門團隊建立順暢的決策流程，對組織來說一直是一項挑戰(zhàn)，即使是像豐田汽車和戴爾電腦這些長于此道的企業(yè)也不例外。
本質(zhì)而言，很多重要的跨部門決策都是最難協(xié)調(diào)的，因為這會使決策流程拉得很長，從而引發(fā)部門間的紛爭，使得問題懸而不決，致使公司付出昂貴的代價。
這些問題的引發(fā)，在于沒有明確由誰掌握決策權(quán)。雖然英國連鎖百貨公司JohnLewis擁有協(xié)作和團隊精神傳統(tǒng)，但是跨部門決策依然非常艱難。比如在椒鹽和胡椒研磨器的決策問題上，John Lewis公司一直以向客戶提供多種選擇為榮，因此它在該種產(chǎn)品上有近50個存貨單位（stock keeping unit, SKU），而大多數(shù)競爭對手只有20個左右。公司的采購人員由此看到一個機會——如果只提供在價格和式樣上最受歡迎的幾種研磨器，就可以提高銷售額，同時降低產(chǎn)品種類的復雜性。
但是，當John Lewis公司將調(diào)整后的產(chǎn)品系列上架后，銷售額反而下降了。采購人員感到非常困惑，直到他們?nèi)ラT店調(diào)查，親眼看到產(chǎn)品的陳列后才恍然大悟。原來，調(diào)整是由采購人員做出的，而銷售人員并沒有參與這個過程，因此無法理解到調(diào)整背后的邏輯。他們看到產(chǎn)品系列縮減后，就將貨架空間也相應地縮減了一半，而不是維持原有空間并增加每種產(chǎn)品的擺放數(shù)量。
為了解決溝通問題，John Lewis公司必須明確采購與銷售人員各自需要承擔的決策角色。于是，公司授權(quán)采購人員來決定給每個產(chǎn)品品類分配多大的貨架空間；同時，對于采購人員做出的決定，如果銷售人員認為不合理，他們有權(quán)與采購人員重新協(xié)商。此外，銷售人員有權(quán)決定產(chǎn)品的陳列擺放方式。在解決了溝通問題并恢復了貨架空間后，研磨器的銷售情況隨即上升并超過原有水平。
實際上，在消除跨部門決策瓶頸時，調(diào)換部門職責并不那么重要，重要的是讓大家對所掌握的信息互通有無。決策者固然關(guān)鍵，但更關(guān)鍵的是設計一個能夠協(xié)調(diào)各方?jīng)Q策的系統(tǒng)，并且把它變成一種常規(guī)做法。
瓶頸4：內(nèi)部與外部決策不一致
合作中，究竟應該由哪一方來決定哪些內(nèi)容，這個問題沒有絕對正確的答案，但有一種答案肯定是錯的——即認為一切問題都可以通過合作協(xié)議來解決。
美國一家室外設備制造商就曾發(fā)現(xiàn)自己面臨這一問題。當時，該公司決定增加低端戶外燃氣取暖設備的生產(chǎn)。于是，該公司制訂了計劃，時間表上各個任務緊密銜接，幾乎容不得任何閃失——計劃中公司將在2004年4月和6月開始建設工廠，希望產(chǎn)品能夠趕上圣誕節(jié)的銷售旺季。
但是，很快就出現(xiàn)了問題。與其合作的中國公司雖然擅長成本控制，但對美國消費者需要什么樣的產(chǎn)品卻知之甚少。當設計方案從美國總部發(fā)到中國工廠后，為了實現(xiàn)合同中規(guī)定的成本，工廠的管理者竟然自作主張降低了部分材料、制造的成本。結(jié)果，最終的產(chǎn)品非常不盡人意。
為了解決這些問題，美方的高層管理者不得不為雙方劃出清晰的界限，規(guī)定哪些決策由哪一方來制定。他們把設計和生產(chǎn)流程劃分為5個步驟，并且分析了每一步的決策該怎樣制定。公司還進一步明確了生產(chǎn)過程中的技術(shù)規(guī)格，以及制造商該如何對待這些規(guī)格。這樣做不僅是為了明確決策角色，也是為了確保這些角色能夠與業(yè)務的價值初衷保持一致。
如果哪天管理者突然意識到，自己不再像以前那樣整天坐在會議室里（并且不明白自己為何坐在那里），那就說明公司的決策能力提高了。如果在會議開始時，大家能夠達成共識，確定由誰負責提供有用的意見以及誰最后做出決策，組織的決策機能就會得到很大改進。
對于那些最成功的公司來說，每當身處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，它們都會使用一些工具來識別決策瓶頸，并仔細考慮和劃分決策的角色與職責。要做到這一點并不容易，競爭對手要想模仿更是難上加難。但無論是哪家公司，只要采取一些切實可行的步驟，就能在下一次決策時變得更加富有成效。
【作者保羅·羅杰斯（Paul Rogers）為貝恩公司倫敦分公司合伙人，主管公司全球組織發(fā)展業(yè)務；瑪西婭·布倫科（Marcia Blenko）為貝恩公司波士頓總部合伙人，主管該公司在北美的組織發(fā)展業(yè)務。】
