1.核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是一個(gè)組織最重要的永久信條。作為一套永恒的指導(dǎo)原則，核心價(jià)值觀不需要外部認(rèn)可；對(duì)于組織內(nèi)部成員而言，它們本身就具有價(jià)值和重要性。

迪士尼公司的核心價(jià)值觀是“想象力和有益健康”，這并非源于市場(chǎng)需求，而是來自創(chuàng)始人內(nèi)心的信念：他認(rèn)為想象力和有益健康本身就值得去追求。威廉·普羅克特（William Procter）和詹姆斯·甘布爾（James Gamble）把專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的理念植入寶潔公司的文化，這不僅是一種為成功而制定的策略，而且是一種近乎宗教般的信條。這種價(jià)值觀在寶潔人中代代相傳超過150年。

強(qiáng)生公司的CEO拉爾夫·S. 拉森（Ralph S. Larsen）如是說：“體現(xiàn)在我們信條里的核心價(jià)值觀也許是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但那并不是我們擁有核心價(jià)值觀的原因。我們之所以擁有核心價(jià)值觀，是因?yàn)樗鼈兌x了我們的立場(chǎng)；即使在某些情況下，核心價(jià)值觀暫時(shí)變成了競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，我們也一樣會(huì)堅(jiān)守。” 

重點(diǎn)在于，偉大的公司自己決定把什么樣的價(jià)值觀作為核心價(jià)值觀，這種決定很大程度上獨(dú)立于當(dāng)前的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)需求或一時(shí)的管理風(fēng)潮。顯然，世界上不存在放諸四海而皆準(zhǔn)的一套核心價(jià)值觀。偉大公司的核心價(jià)值觀不一定要討人喜歡或溫情脈脈，盡管許多公司的核心價(jià)值觀的確如此。關(guān)鍵不在于一個(gè)組織有著怎樣的核心價(jià)值觀，而在于組織到底有沒有核心價(jià)值觀。 

公司一般只有幾項(xiàng)核心價(jià)值觀，通常是3-5項(xiàng)。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，所研究的那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，其核心價(jià)值觀都不超過5項(xiàng)：大多數(shù)只有3項(xiàng)或4項(xiàng)。而且，公司的確應(yīng)該控制核心價(jià)值觀的數(shù)量。只有一些價(jià)值觀是真正的核心——也就是說，它們是如此的重要且根深蒂固，因此很少會(huì)改變。

請(qǐng)記住，核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。當(dāng)你草擬了一份有關(guān)核心價(jià)值觀的初步清單后，應(yīng)當(dāng)對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行斟酌：假如環(huán)境改變，我們守著這項(xiàng)核心價(jià)值觀會(huì)讓自己處境不妙，那么我們還會(huì)不會(huì)繼續(xù)堅(jiān)守呢？如果你無法誠(chéng)實(shí)地回答“會(huì)”，那么這項(xiàng)價(jià)值觀就不是核心價(jià)值觀，而應(yīng)當(dāng)剔除出你的考慮范圍。 

一家公司不應(yīng)該為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而改變其核心價(jià)值觀；如有必要，它反而應(yīng)該變換市場(chǎng)，從而忠實(shí)于其核心價(jià)值觀。 

誰應(yīng)當(dāng)參與闡明核心價(jià)值觀的過程，這應(yīng)該根據(jù)公司規(guī)模、成立年限以及區(qū)域分布來決定。但在許多情況下，我們推薦一種名為“火星小組”的團(tuán)隊(duì)。

火星小組的做法是這樣的：想象一下，你奉命在另一個(gè)星球重新創(chuàng)造出你所在組織的最優(yōu)秀特質(zhì)，但是你的宇宙飛船只有5-7個(gè)座位。那么你會(huì)派誰前往呢？最大的可能是，你將選擇那些對(duì)公司核心價(jià)值觀有著深入理解、在同事中享有極高信譽(yù)并且能力出眾的人。這些代表能夠出色而精確地闡明公司的核心價(jià)值觀，因?yàn)樗麄儽旧砭褪芹`行這些價(jià)值觀的典范——他們代表著公司的基因。

2.核心宗旨

核心宗旨，作為核心理念的第二部分，是組織存在的理由。有效的宗旨反映著人們?cè)诠竟ぷ鞯睦硐雱?dòng)機(jī)。它不僅描述了公司致力于獲得結(jié)果或目標(biāo)客戶，而且掌握著組織的靈魂。 

組織宗旨（至少應(yīng)該持續(xù)100年）不應(yīng)該與具體的目標(biāo)或商業(yè)戰(zhàn)略（100年內(nèi)應(yīng)當(dāng)變化多次）混淆。你可以實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體的目標(biāo)或?qū)嵤┮豁?xiàng)戰(zhàn)略，卻無法“實(shí)施”你的宗旨；宗旨就像地平線上的啟明星——你永遠(yuǎn)追逐卻永遠(yuǎn)無法觸及。然而，盡管宗旨本身不會(huì)改變，它卻可以推動(dòng)變革。宗旨永遠(yuǎn)沒有完成之日，這個(gè)事實(shí)意味著組織在推動(dòng)變革和進(jìn)步方面必須永不止步。

在確定宗旨時(shí)，有些公司犯的錯(cuò)誤是：僅僅描述了當(dāng)前的產(chǎn)品線和客戶群。試想一下，假如華特·迪士尼當(dāng)初把制作卡通作為公司的宗旨，而不是把“讓人們快樂”作為宗旨，那么我們很可能就與米老鼠、迪士尼樂園、迪士尼未來世界（Epcot Center）無緣了。

尋找宗旨的一個(gè)好方法就是提問“5個(gè)為什么”。從描述性的陳述開始，“我們生產(chǎn)×產(chǎn)品”或“我們提供×服務(wù)”，然后問“為什么我們的產(chǎn)品和服務(wù)很重要？”問了5次為什么以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你離公司最重要的宗旨越來越近了。

如今，公司必須充分利用員工的活力與才智。但是，員工為什么要全力以赴呢？正如彼得·德魯克所指出的那樣，表現(xiàn)最佳、最具奉獻(xiàn)精神的員工從根本上說是志愿者，因?yàn)樗麄兤鋵?shí)有機(jī)會(huì)把自己的生命投入到別的工作中。如今，社會(huì)流動(dòng)性越來越大，人們對(duì)公司里的工作頗有微詞，自主創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍不斷壯大。在這種時(shí)代背景下，公司比以往任何時(shí)候都更需要清楚了解自己的宗旨，這樣才能使工作更有意義，進(jìn)而吸引、激勵(lì)、留住杰出人才。

最后，不要把核心理念與核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念混為一談。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種戰(zhàn)略概念，它定義著你所在組織的能力——即組織特別擅長(zhǎng)的事情；而核心理念指的則是你所堅(jiān)守的信念以及你存在的理由。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該與公司的核心理念相一致，并常常植根于核心理念中；但兩者不是一回事。

未來圖景

愿景框架的第二個(gè)要素就是未來圖景。未來圖景由兩部分組成：一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)10-30年的大膽目標(biāo)，以及生動(dòng)描述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的美好景象。我們發(fā)現(xiàn)，未來圖景這個(gè)詞語有點(diǎn)兒自相矛盾。一方面，它傳達(dá)出一種堅(jiān)實(shí)感——代表著某種看得見、活靈活現(xiàn)并且真實(shí)不虛的東西。另一方面，它指的是一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的時(shí)代——帶著它的夢(mèng)想、希望和抱負(fù)。

1.愿景層面的“BHAG目標(biāo)”

我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚的公司通常采用大膽的任務(wù)，作為推動(dòng)進(jìn)步的強(qiáng)效方法。我們更愿意把這種任務(wù)稱為BHAG目標(biāo)（Big，Hairy，AudaciousGoals，即“宏大、艱難、大膽的目標(biāo)”，簡(jiǎn)稱“BHAG目標(biāo)”）。 

真正的BHAG目標(biāo)是清晰且令人神往的，是一切努力的聚焦點(diǎn)，起著團(tuán)隊(duì)精神催化劑的作用。它有著明確的終點(diǎn)線，促使人們?cè)敢獬K點(diǎn)線飛奔，組織也因此能夠知道何時(shí)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。BHAG目標(biāo)吸引著人們，抓住了人們的心。它真切可見，使員工充滿干勁、專注力強(qiáng)。員工一下子就接受了它，不需要什么解釋，甚至根本無須解釋。

盡管組織可能同時(shí)在多個(gè)不同層面追逐著許多BHAG目標(biāo)，但愿景只需要一種特殊的這類目標(biāo)——愿景層面的BHAG目標(biāo)，它適用于整個(gè)組織，并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定對(duì)未來影響深遠(yuǎn)的BHAG目標(biāo)，人們所思考的內(nèi)容就必須超越組織目前的能力以及當(dāng)下的環(huán)境；這迫使管理團(tuán)隊(duì)高瞻遠(yuǎn)矚，而不能僅僅把思考和認(rèn)知停留在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面。

BHAG目標(biāo)不該是十拿九穩(wěn)的目標(biāo)，也許只有50%-70%的勝算，但組織必須堅(jiān)信，無論如何這個(gè)目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。這要求人們付出卓絕的努力，可能還需要一點(diǎn)運(yùn)氣。

2.生動(dòng)的描述

除了愿景層面的BHAG目標(biāo)外，未來圖景還需要所謂的生動(dòng)描述——也就是，對(duì)實(shí)現(xiàn)BHAG目標(biāo)后的美好景象進(jìn)行真切誘人的詳細(xì)描述。試想一下，把愿景從文字轉(zhuǎn)化為圖像，創(chuàng)造一幅人們牢記在心的圖景——這能夠?qū)?0-30年的BHAG目標(biāo)在人們心中變得清晰可見。

例如，福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特（Henry Ford）就用下述生動(dòng)的語言將推動(dòng)汽車大眾化的目標(biāo)變得具體形象：“我將為大眾制造一種汽車……它價(jià)格低廉，任何薪水不錯(cuò)的人都能擁有一輛，駕駛著它與家人在廣闊天地中享受美好時(shí)光……當(dāng)我實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)買得起一輛這樣的汽車，每個(gè)人都會(huì)擁有一輛。馬車將從我們的公路上消失，汽車會(huì)成為理所當(dāng)然的交通工具……（而且我們還會(huì)）為許許多多的人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，讓他們獲得不錯(cuò)的報(bào)酬。”激情、情感以及堅(jiān)定的信念是生動(dòng)描述的重要組成部分。 

當(dāng)然，這些公司最終之所以成功，靠的不僅是雄心勃勃的目標(biāo)，還有它們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的卓絕努力。波音公司展望的不只是一個(gè)由噴氣式飛機(jī)主導(dǎo)的航空業(yè)的未來，它先后在707機(jī)型、747機(jī)型上賭上了自己的前程。耐克公司的員工聲稱要碾平阿迪達(dá)斯公司，這可不只是嘴上說說，他們還為實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想而踏上征途。

有遠(yuǎn)見的公司把打造組織優(yōu)勢(shì)作為它們創(chuàng)造未來的主要方式，這是它們成功的秘訣。為什么默克公司成為世界一流的制藥商？這是因?yàn)槟斯镜慕ㄔ煺邆兇蛟炝耸澜缟献罱艹龅乃幬镅邪l(fā)組織。為什么波音公司成為稱霸世界市場(chǎng)的商用飛機(jī)公司？這得歸功于其出色的工程與營(yíng)銷能力，用實(shí)力使波音747這樣的大項(xiàng)目成為現(xiàn)實(shí)。 

最后，在思考未來圖景時(shí)，請(qǐng)當(dāng)心“目標(biāo)已達(dá)綜合征”——這是一種自滿的倦怠。一旦組織實(shí)現(xiàn)了BHAG目標(biāo)卻沒有設(shè)定新目標(biāo)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種倦怠。在與多家公司的合作中，我們頻頻聽到管理者們說：“公司就是不如以前那樣振奮人心了；我們似乎失去了動(dòng)力。”通常，這種說法意味著組織已經(jīng)爬完了一座山，卻還沒選好另一座高山去攀登。

創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司，需要1%的愿景和99%的篤行。使行動(dòng)和愿景保持一致，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作，但第一步永遠(yuǎn)是為創(chuàng)造偉大公司而重新構(gòu)建組織的愿景或使命，并將其與環(huán)境進(jìn)行有效融合。如果這一步你走對(duì)了，那么至少10年內(nèi)你無須重新構(gòu)建愿景。

[文作者吉姆·柯林斯（Jim C. Collins）為著名管理學(xué)教育者和作家，杰里·波勒斯（Jerry I. Porras）為斯坦福大學(xué)商學(xué)院的組織行為與變革教授。翻譯陳志敏。]