在記錄萬科前二十年發展的王石自傳《道路與夢想》的序言中，曾任華潤集團(萬科大股東)總經理，現中糧集團董事長寧高寧這樣寫道：我覺得看萬科的改變和調整比看他的成就重要，要看他對自己信念的堅持比看他在企業管理上的一些技巧重要。

 

        寧高寧如是點評背后是萬科放棄了多元化的投資，開始做減法，從第三個十年開始決心做專業化地產公司。但是第四個十年的起點上，一體兩翼成為萬科新的戰略，即住宅為主體，城市配套服務商和住宅產業化為兩翼。

 

        集團的戰略思路和框架確定后，如何折騰全部授權給區域公司。無論是銷售規模、區位意義以及創新實踐等方面一直走在集團各公司前面的北京萬科，成為一個可以直接管窺萬科新戰略的窗口。

 

        “地球一小時”是萬科連續六年贊助的公益活動，關注節能減排和降低碳排放。而這種公益活動是為了將個人、社區和企業連接在一起。

 

        上周末，參加完“地球一小時——藍天自造”活動的重頭戲“迷你馬拉松”比賽后，北京萬科的大當家毛大慶特意邀請媒體們共享了一頓戶外野餐，有問必答。

 

        那么，北京萬科到底想干嘛？搭建平臺和生態系統。

 

        “平臺戰略是目前全球商業領域最受推崇的一種商業模式，核心就是要企業打造一個“生態圈”，能有效激勵多方群體間互動以達成平臺企業的愿景。”

 

        毛大慶說，“這個世界上最高的樹是一種桉樹也就是一百多米。萬科前幾年就提出過這個概念，不要做行業最高的樹，因為環境決定了樹不可能無限高下去，而且樹越高越容易被風摧折，萬科不做最高的樹，而要做生態系統。”

 

        向小米、阿里巴巴、騰訊以及海爾學習一圈后，生態系統這個概念更加深入的滲透到了萬科的戰略中，其實也很簡單，生態系統的核心不過是為客戶提供極致的服務。

 

        正如，萬科總裁郁亮認定互聯網暫時搶不到萬科的飯碗時所言，“我認為互聯網確實會改變時間，但衣食住行這種需求不會因互聯網到來就消失了，只會得到更好的滿足。”

 

        互聯網思維教會了北京萬科去理解一些新的規則、尋找新的伙伴、運用新的工具，將原有業務可以做的更好。

 

        于是，在豐滿兩翼的道路上，北京萬科開始玩起了新花樣。以下是在地球一小時活動現場，以及另外兩場行業活動上，新浪財經與毛大慶三次對話的部分主題，將碎片化的內容拼接在一起，勾勒萬科轉型過程中的發力點。雖然北萬君(北京萬科昵稱)會認為，“轉型”，這詞顯得局氣。

 

        其一、養老服務

 

        萬科的“三位一體”養老服務體系包括社區嵌入式小型機構、城市養老服務綜合體、全齡化養老服務社區三類。

 

        社區養老，簡而言之，就是萬科將項目中預留兩棟樓不對外出售，改造成為方便老人生活和護理的公寓。

 

        在毛大慶看來，真正的養老機構是家庭化的，萬科養老樓的建設就相當于項目里面多了一個酒店，老人可以按照需求辦理入住。養老樓還將配備餐廳、老年人功能室、小電影、卡拉OK 、康復健身房等。北京萬科還將與吉利大學等合作進行護理人員的輸送、培養方面的合作。

 

        盈利模式上，北京與老人簽訂的服務期限最多一年，可以按天、按月收費。養老樓是自持，畢竟還是北京萬科的資產，將來還可以通過證券化盤活資金。

 

        毛大慶說，萬科的社區養老服務收費價格，不會太貴也不會太便宜，要保證盈利。

 

        其二、倉儲物流

 

        毛大慶說，萬科最近正在和廊坊政府談做物流倉儲。

 

        但物流倉儲需要很強的專業性，上游需要有基金合作伙伴(黑石等)，下游要有大量商戶(沃爾瑪等)，這個鏈條中有對于物流服務的需求才去做。

 

        毛大慶透露說，郁亮在美國見了很多基金人士，這些投資人都認為中國市場還有很大的發展空間，電子商務的消費模式帶來的很多線上買賣，需要大量物流的中轉。

 

        北京萬科也正在探索。

 

        其三、輕資產

 

        對于北京萬科的首個商業項目，位于京北的昌平金隅萬科廣場，北京萬科將只有10%的股權，其余90%全部轉讓給地產基金，未來只收管理費等。

 

        毛大慶曾表示萬科的商業地產目標是開一個就資本化一個，資本化之后再持續經營，通過管理產生收益。這樣一來，商業地產的收益不僅是出售資產的收益，還有管理的持續收益。

 

        而在上市公司年報發布時致股東書所提倡的小股操盤模式，北京萬科已經做的很成熟了。

 

        借助萬科的品牌溢價和競爭能力，北京萬科近年來相繼和五礦、中糧、金隅等實力國企進行合作。

 

        對于今年的房地產形勢，平價跑量，謹慎拿地，保持合理利潤率是北京萬科對市場的看法。

 

        其四、住宅產業化

 

        3月25日，北京萬科與北京住總宣布將進行住宅產業化項目股權戰略合作。通過建設住宅產業化產學研基地，萬科將介入實體產業，生產內外墻板、樓體等住宅工業化所需主要部品。根據了解，這個位于順義的產業化基地項目也是萬科最高層與北京住總敲定的。新基地預計今年7、8月份開始生產。

 

        毛大慶說，目前萬科北京有100萬平米的項目已經實現住宅產業化，并且的確實現了成本節約，盡  管在部件上未必能節約多少成本，但在提高效率，縮短工期，提前預售，節省人員管理費用上其成本降低是很明顯的。

 

        不過由于萬科內部自給還不足，輸出住宅產業化的技術和產品為時尚早。

 

        其五、事業合伙人

 

        3月中旬，萬科總裁郁亮在公司春季例會上介紹了關于事業合伙人制度的設想。在毛大慶看來，這是萬科的遵義會議。

 

        跟投制度是目前萬科事業合伙人制度的一部分。根據公告，萬科董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。此外為激發員工參與項目跟投熱情，萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，遵循市場化運作。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓份額。

 

        具體到北京萬科，毛大慶說也會出現一批合伙人。有項目投資的時候，員工可以跟頭變為股東，可能是一種私募的形式，但投的門檻是有設計和區別的。這樣做是為了強調責任感和在利益上與企業進行關聯。

 

        北京萬科還會在發揚企業內部民主的前提下，征集制度的設計。

 

        上述更高級的財務制度設計或較為復雜，不過毛大慶說目前有一些員工和他反饋，愿意在萬科的小區中開面包店等，如是北京萬科可以提供物業，但員工需要在產品銷售價格方面接受公司的指導。

 

        之前郁亮帶頭行動，自掏腰包買了萬科的股票，毛大慶說，自己也會買萬科股票。