外貿企業是國內最早接觸互聯網的，浙江的外貿企業更是在阿里巴巴B2B上最先推廣的。如今的外貿企業面臨各種危機，但仍然有企業通過轉型闖出一條血路。中國外貿如何實現突破與創新，阿里巴巴國際浙江大區主辦的“浙江網商達人賽”的參賽選手或許能解答一部分。
舜浦帽業：整合資源
2005年線上1200萬元，線下1500萬元；2010年線上6500萬元，線下4500萬元；2012年線上9000萬元，線下16000萬元。這是溫嶺舜浦帽業有限公司的成績。取得這樣的成績，與總經理陳君標“整合資源”的理念密不可分。
在陳君標的概念里，商業就是整合資源，人力資源、產品資源、政府資源、行業資源、營銷資源缺一不可。
到目前為止，舜浦帽業與3所大專院校建立了合作關系，并成立了兩個研發中心，設計人員12名。陳君標為了找到人才，甚至不惜幾次三番去找勞務市場的領導：“能不能給我們介紹一位設計專業的人才？”有了人才，如今舜浦帽業每年新品中標率高達60%。
中小型外貿企業本小利薄，但許多環節都不能落下。比如研發新產品需要申請專利，企業所在地的科協會提供專項資金給申請專利的企業。“政府手上有很多類似的資源，比如專項補助資金、出國參展的支持和信息，還有一些本地的政策支持，他們希望有企業去使用這些資源。”陳君標為此很關注政策的變化。
因為是貿易型企業，陳君標把客戶資源、產品資源捆綁在一起——只有客戶需要的產品才是好產品，客戶又可以幫助舜浦帽業改進產品。“我們不能所有的魚都吃，必須得去篩選優質客戶，并形成更深層次的長期合作，用產品吸引客戶，讓客戶改變產品。”
所有的資源里，陳君標最為看重包括人力資源在內的公司團隊：“團隊是一切的基礎。”如何建設團隊，陳君標的答案是“文化”。
舜浦帽業是一家有著27年成長史的企業，陳君標從父親手里接過這個企業后，發現要實現突破，最佳武器是企業文化。
“企業文化要能吸引員工，愿意留在公司，我要想辦法讓員工愿意在舜浦工作。”有了這樣的理念和目標，陳君標在2004年開始打造“舜浦家庭”。很多舜浦的員工是異地過來的，過節的時候不能回家，“給他們打造一個平臺，讓他們在舜浦過節像在家里一樣。”
瑞尚光學：小而美的行業選擇
“小而美”是馬云提出的概念，在這個概念之前，便有意義類似的詞為大家所認可——專注細分領域。
溫州瑞尚光學有限公司創始人、總經理張士偉為了“小而美”的企業目標，在進入眼鏡行業時，選擇了兒童眼鏡這個更為細分的領域。
眼鏡是溫州的優勢產業，但為何選擇做兒童眼鏡？“定位決定地位，思路決定出路。”張士偉在創業之初便有了這個想法，因此特別在意跨出的第一步。他分享了自己當時的三個考慮：
首先要選擇市場容量較小的產品，這個領域里面競爭對手比較少，能夠在最短時間內取得突破；第二要選擇市場上行的行業；此外這個行業還要能夠對社會承擔起一定的責任。“兒童接觸電子產品很頻繁，可能會損害視力，這個市場將越來越大。瑞尚光學做兒童眼鏡，能夠讓他們戴上健康的眼鏡，何樂而不為？”
選定了兒童眼鏡這個細分領域后，張士偉考慮的是如何成為這個細分領域的領導者，讓客戶主動找上門。他最終把精力投入到產品的創新上：“最終還是要靠產品說話。”
張士偉認為廣大的中小企業最容易做出新產品：“他們對客戶的反饋反應更為及時，與客戶的溝通更暢通，客戶意見到達產品開發的環節較少，能夠更快速地生產出客戶需要的產品。大型公司會進行各種論證，會考量新產品對公司業績的貢獻，但中小企業不會嫌棄任何一個訂單。”
瑞尚光學也十分注重專利、證書的申請：“我希望所有企業有條件的話都盡早去做商標、專利的申請。”
經過不斷積累，瑞尚光學已成為世界級兒童眼鏡品牌的A級供貨商。“這是團隊的努力。雖然我們企業不大，但是組織架構都是完整的，也就是向標準型的企業靠攏。同時在各個部門之間，我們公司也會開展一些相關專業技術的培訓，讓瑞尚光學越來越優秀。”張士偉說道。
五月花光電：外貿新模式CBBS
2012年，寧波五月花光電有限公司正式開始運營，一年左右的時間，他們通過阿里巴巴積累了200多家客戶，包括家樂福、迪卡儂、麥德龍等大型商超。創業過程總不會一帆風順，總經理潘建光曾經對客戶流失的事情很無奈，以為推動品牌、加強服務就能實現差異化，其實效果并不明顯。有人說“贏得客戶的心”才能夠立于不敗之地，受此啟發，潘建光重新定義了五月花光電的電子商務模式，并將其稱為CBBS。
C指的是終端消費者，第一個B是指廠商的渠道商，第二個B是指生產廠商，S則是服務。C和B是環節，S是產品和供應鏈。
五月花光電重新梳理了自己的業務流程，從做終端調研開始，用調研的數據進行精確的市場定位。“隨著電子商務的發展，國外的很多零售網站都能承擔起客戶調研的任務。舉個簡單的例子，我們外貿企業的很多產品在亞馬遜網站上進行銷售。我一個朋友的一款產品越賣越差，甚至到現在已沒有訂單，后來我們查看了客戶的網站和亞馬遜上的評論有3200多條，其中50%以上是差評，連最基本的客戶要求都沒有達到。”潘建光和朋友嚇出了一身冷汗，“賣不出去不是說市場沒了，而是產品沒做好。3200條評論，說明產品的空間很大。”之后潘建光根據客戶的評價對這個產品進行改進，現在已經跟歐洲的最大寵物用品中介商談了戰略合作。為了更好地利用數據，五月花光電光在公司的網站建設方面就投入了4000多萬元，并進駐Facebook、Twitter等社交平臺。
電子商務最核心的是要理解數據。“我們在阿里巴巴平臺上有很多基本的交易數據，曝光、點擊、反饋等等，我認為阿里巴巴正從提供交易的平臺轉變成提供數據的平臺。”
第二個是線下調研，潘建光因為某款產品賣得不好，親自去歐洲的迪卡儂門店進行調研，與收銀員、理貨員、貨架前的顧客交流，去了解這個產品的消費群體、客戶感覺、對質量有沒有反饋等。
“電子商務的本質是什么？我感覺還是產品和供應鏈，所以渠道商等合作伙伴很重要。”潘建光認為，“我們應該真正抓住掌握主流零售渠道的客戶，這些客戶具有一定的市場理念。”五月花光電的客戶會與五月花光電的團隊共同調研市場、了解消費者，以消費者數據進行產品分析。
“我們作為制造商，提供給客戶的是什么樣的產品？這是最重要的。”潘建光把產品視為服務客戶和消費者的一部分，“選擇好的客戶就是選擇優秀的供應鏈，尋找好的供應鏈是為了給終端消費者更好的服務。”
潘建光給客戶代工的時候總是在思考，這個產品背后的市場理念是什么，消費者渴望的是什么東西。“對外貿來說，最大的障礙是沒有跟消費者生活在一起，我們感受不到他們的真正需求是什么。”為此五月花光電在歐洲組建了一個設計團隊，“我們現在的方式是歐洲設計、中國制造，今后我們希望增強對產品、對消費者的了解，做到中國設計、中國生產，而不僅僅是代工。”
