自古以來就有“得人才者得天下”之說，其實這一點在 零售 行業(yè)也有非常鮮明地昭示。
2010年5月，當我在GOOGLE上以“人才、培養(yǎng)、大學生”這三個關鍵詞分別外加“國美”和“蘇寧”這兩個關鍵詞進行搜索時，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：
蘇寧有大量的關于培養(yǎng)大學生計劃以及所取得的成效的報道，而且數(shù)據(jù)非常翔實，而國美只見到黃光裕的“從內(nèi)部培養(yǎng)管理人才”以及招聘信息等，而且在國美的招聘信息中有不少還是強調(diào)招聘有工作經(jīng)驗的大學生。
可以說，國美與蘇寧的差距其實在2003年蘇寧開始實行系統(tǒng)化的人才戰(zhàn)略時就已經(jīng)悄悄地埋下伏筆了，雙方此后長跑了7年，盡管這7年中有6年是國美領先的，但是從第7年開始，也許就是蘇寧永久地領先了。由此可見，人才的系統(tǒng)化培養(yǎng)在企業(yè)的長期持續(xù)競爭中是多么的重要！
從2003年以來，蘇寧電器制定并實施了“總經(jīng)理工程”、“采購經(jīng)理工程”、“1200工程”、“店長工程”、“督導工程”、“藍領工程”、“4045工程”等系列人才引進和培養(yǎng)工程，對促進就業(yè)和企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。
這些人才工程構成了蘇寧的人才體系戰(zhàn)略，而“1200工程”在其中發(fā)揮了巨大的作用。 “1200工程”是蘇寧電器針對應屆大學畢業(yè)生引進、培養(yǎng)和提拔的專項工程，也是蘇寧管理最規(guī)范、引進和培養(yǎng)人才最多、影響最為深遠的專業(yè)化人才工程。2002年 10月，蘇寧電器根據(jù) 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃，本著“自主培養(yǎng)、大膽提拔”的用人方針，成立了“1200工程項目組”。
即從 2003年開始，每年招聘大量應屆大中專畢業(yè)生，并通過 2~3年的全面、系統(tǒng)、專業(yè)培養(yǎng)，使之成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發(fā)展的中流砥柱。
從“1200工程”開始實施到2008年8月的 5年間，共計引進培養(yǎng)高校畢業(yè)生 9987名，其中本科及以上學歷畢業(yè)生 6073人，大專畢業(yè)生 3914人。2004年，蘇寧電器不僅引進了千名應屆大學畢業(yè)生，同時還響應團中央號召，吸納了西部大學生志愿者 800人在蘇寧就業(yè)，占 2004年西部志愿者企業(yè)安置總數(shù)的50%以上。
可以說，正是對于人才的渴望和高度重視，加上在這方面非常舍得投入，才使得蘇寧的內(nèi)功練得異乎尋常的扎實，使得企業(yè)競爭的基礎——單店競爭能力能夠遠遠領先于同行，從而最終在持久的零售業(yè)馬拉松賽跑中，雖然初程落后，但在中程階段的前期便迅速地趕上并超越，而且讓對手根本無法超越（因為打造人才隊伍的時間是很長的）。
而曾經(jīng)長袖善舞、善于 資本運營 、善于兼并打規(guī)模仗、兩眼緊緊盯住網(wǎng)點、盯住供應商的國美突然間發(fā)現(xiàn)自己的內(nèi)功與蘇寧相比差距竟是如此之大，但此時已是悔之晚矣。
如果從戰(zhàn)略選擇來看，國美走的是典型的粗放式經(jīng)營的路子，希望以規(guī)模和速度取勝，而蘇寧走的是集約式發(fā)展的路子。其實蘇寧的發(fā)展速度也是相當快的，蘇寧從1999年到2008年這10年間50%的年均 銷售 增長和90%的年均利潤增長也創(chuàng)造了零售企業(yè)內(nèi)生性增長的奇跡，因為很少有企業(yè)不通過大的兼并，而主要通過自我成長實現(xiàn)這一驚人的增長速度。這也許就是集約式、內(nèi)生式成長的魔力所在吧。
在這10多年對零售企業(yè)的理論研究、管理實踐以及最近兩三年的咨詢學習 過程中，我曾經(jīng)見到過不少的案例。
我發(fā)現(xiàn)也有不少的企業(yè)表面看來很重視人才，每年也會花大力氣招一些研究生、本科生，但是很少發(fā)現(xiàn)有企業(yè)能夠像蘇寧這樣愿意在人才培養(yǎng)方面花這么大的心血，也很少發(fā)現(xiàn)有哪個企業(yè)一年招1000多名本科及以上學歷的人才。
正是這樣的大手筆，為蘇寧后面每年新開150~200家門店做了充分的人才儲備，而有了這些人才儲備，企業(yè)就不會由于人才能力的邊際遞減而一年不如一年。
實際上，我在很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)這一有趣的現(xiàn)象，就是當人才的儲備跟不上門店增長的速度時，企業(yè)往往會用大量的本企業(yè)的二流三流員工去干那些本來應該由一流員工來干的工作，結果造成所有的業(yè)績都成為三流，企業(yè)為此付出了巨額的機會成本。
如果一個一流的團隊從門店選址、商品選擇、新店開張以及后續(xù)運營都達到一流水平的話，也許一年內(nèi)就能夠盈利（蘇寧據(jù)說一直是保持半年內(nèi)必須盈利這一底線的），但是如果換成二流的團隊，第一年也許得虧上幾十萬甚至幾百萬，第二年才可能微利；而若是換做三流的團隊，第一年也許就是虧上幾百萬，第二年還得再虧上數(shù)十萬到百余萬，第三年或者關門或者僥幸轉(zhuǎn)為微利，這一流團隊與二三流團隊僅僅一家門店的盈利能力的差距就是數(shù)十萬到數(shù)百萬，而他們自身的收入差距最多只是十來萬到二三十萬而已，這收益與成本之間的凈差距就是兩個企業(yè)之間的差距的根本。
我所觀察到的上海的國有企業(yè)之所以在競爭力上嚴重不足，特別是一走出上海就明顯呈現(xiàn)出短板，最根本的一條還是在于對人才的培養(yǎng)沒有真正地重視起來。也許那些管理高層自己覺得已經(jīng)很重視了，但是對照業(yè)內(nèi)的標桿，跟蘇寧這樣的優(yōu)秀企業(yè)相比，我們還是很容易發(fā)現(xiàn)兩者之間的巨大落差的。
我觀察到，國有企業(yè)很舍得在物上面花錢，比如很舍得花錢開新店，盡管這些新店大多先天性不足，盈利能力很差，開了關，關了又去開類似的“殘疾”門店，但是對于在人才培養(yǎng)方面花錢，他們卻往往是非常吝嗇的。他們寧愿在新開門店上每年虧個數(shù)千萬，也不愿意拿出這些虧損額的1/10來培養(yǎng)人才，似乎在他們看來，花在新開門店上的虧損額不是錢，而花在人才培養(yǎng)上的錢才是錢，所以，前者可以不心疼，后者一定要心疼。
對照蘇寧的做法，我想我們的那些國有企業(yè)的企業(yè)家們應該有所啟示，企業(yè)家最根本的職責就是資源合理配置，而配置的原則則是產(chǎn)出第一、效率效益至上。
如果1元錢花在物的方面所產(chǎn)出的效益遠遠小于花在人的方面所產(chǎn)出的效益的話，那么資源就應該盡可能向人的投入傾斜。由于人是最具能動性的資源，而目前大多的國內(nèi)企業(yè)在人才方面都是處于短板狀態(tài)，所以，一定是在人上面的投資遠遠大于在物，即門店、 物流 方面的投資效益的。
當然，投資在人上面，并不等于花高薪去招聘高端人才就完事，事實也證明，以高薪招高端人才并不一定競爭力就很強，倒是那些以中高薪去招收有潛力的高端人才，然后以企業(yè)特有的人才學習 體系去催熟這些潛力人才向顯性人才迅速轉(zhuǎn)化，就像我們所看到的華為和比亞迪所做的那樣，以遠遠超于同行的高薪去招聘這些大學生中的精英，然后在企業(yè)中通過科學有效的學習 以及激勵制度把這些人的潛能迅速地挖掘出來，使之達到一流人才的產(chǎn)出水平，這才是一種最經(jīng)濟的用人之道。
這也是我總結出的中成本但高效率運營，最后企業(yè)得到的一定是低成本運作，這種運作方式往往要好于那些高成本高效率運營最后可能是中成本運作的企業(yè)，更是遠遠好于低成本低效率運營最后卻是高成本運作的國有企業(yè)的。
我這里所說的一流人才并不是僅僅指大學畢業(yè)且品學兼優(yōu)的人才，這些人固然是人才，但是也僅僅只是人才的一部分，甚至只是一小部分。我這里所說的人才是以企業(yè)各個領域的作業(yè)質(zhì)量來定義的，如果我們拿行業(yè)中所有的理貨員進行比較的話，作業(yè)質(zhì)量處于前20%的理貨員就是一流人才，同樣的，收銀員、生鮮操作員、門店各級管理人員、店長、采購員、企業(yè)的中高層管理人員等等，只要在行業(yè)內(nèi)居于前20%的都屬于一流人才。一個企業(yè)在各個層面上所擁有的這前20%的人才數(shù)量越多，那么這個企業(yè)的競爭力必然是越強。這就像在NBA中對前鋒、中鋒、后衛(wèi)等根據(jù)其競技表現(xiàn)進行排名一樣，一個球隊所擁有的各個位置上的一流隊員越多，這個球隊的競爭力就必然越強大。
所以，多層次、全方位的人才隊伍，通過立體化的培養(yǎng)，使得每一個層級、每一個作業(yè)領域的團隊都能夠迅速地達到業(yè)內(nèi)的一流水準，這樣的企業(yè)將是實力真正強大的，不可戰(zhàn)勝的。
本文節(jié)選自東方出版社胡春才著《零售之道與術：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》（讀此書，經(jīng)營者可以成功打造大潤發(fā)或步步高第二；管理者可以厘清自己的職業(yè)方向，迅速成長為優(yōu)秀的 職業(yè) 經(jīng)理人 ；入門者可以為自己打造職場的制高點。聯(lián)商網(wǎng)擁有百萬人氣資深博主黃山巖松胡春才將稻盛和夫經(jīng)營理念融入零售業(yè)，傾情奉獻零售之道與術。）
